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1Lors des cérémonies de clôture des Jeux olympiques, Juan Antonio Samaranch, qui était président du CIO (Comité international olympique) de 1980 à 2001, avait pris l’habitude de qualifier les Jeux qui venaient de se dérouler sous sa présidence par quelques mots qui pouvaient être facilement repris comme « éléments de langage » par les médias pour donner un écho positif à l’événement que le CIO se charge de perpétuer depuis 1894 et qui est quasiment sa seule source de revenus. Ainsi, Samaranch déclara à la fin des Jeux de Sydney 2000 qu’il s’agissait des « meilleurs Jeux jamais organisés » (best Games ever). Ses successeurs reprirent cette tradition avec des affirmations plus subtiles. Ainsi, Jacques Rogge qualifia les Jeux de Londres 2012 de « heureux et glorieux » (happy and glorious), citant des paroles de l’hymne national britannique. Thomas Bach déclara que les Jeux de Rio 2016 avaient été des « Jeux merveilleux dans la ville merveilleuse », reprenant le surnom de la ville hôte. Plus tard, le CIO parla des « plus parfaits des Jeux imparfaits » (most perfect imperfect Games) (Grohmann, 2016) en insistant sur le fait qu’ils purent quand même se dérouler dans un contexte particulièrement difficile.

2Mais, aujourd’hui, tous les observateurs s’accordent pour dire que le simple déroulement des Jeux, même s’il est primordial, ne saurait légitimer leur organisation, que 17 jours de compétitions sportives (durée actuelle des Jeux d’été comme d’hiver) ne sauraient justifier les efforts considérables, financiers et humains, pour les mettre sur pied, que la livraison (delivery) des Jeux devrait être accompagnée d’un héritage (legacy) positif. Depuis 2004, la Charte olympique indique d’ailleurs clairement que la mission du CIO est notamment « de promouvoir un héritage positif des Jeux Olympiques pour les villes et les pays hôtes » (Règle 2.14).

3Depuis le tournant du siècle, le thème de l’héritage a suscité des dizaines de recherches et de colloques scientifiques (De Moragas et al., 2003). Le CIO possède depuis 2014 une commission Durabilité et héritage (ex Sport and Environnement) pour étudier le sujet et proposer une stratégie. Une récente bibliographie (Scheu, 2017) identifie plus de 863 articles scientifiques traitant du sujet dont 204 sont plus particulièrement analysés. Beaucoup d’articles se consacrent à des typologies (discutables) de l’héritage et sont basés sur des propos narratifs (subjectifs), pas des analyses de données systématiquement recueillies lors d’une organisation des Jeux. Aucun de ces articles ne propose d’outils concrets pour mesurer et évaluer l’héritage des Jeux (Scheu, 2017).

4Le présent article veut dépasser la question de l’héritage désormais trop confuse. Il propose un nouveau cadre d’analyse pour évaluer la performance des JO sous leurs deux facettes, celle de leur organisation (delivery) et celle de leur héritage (legacy). Ce cadre d’analyse est baptisé le « diamant olympique ». Il est basé sur des concepts classiques de performance managériale et d’évaluation des politiques publiques, développés depuis de longues années par des managers et politologues, pour mesurer l’action publique. Les Jeux, qui sont aujourd’hui attribués sept ans avant leur déroulement, peuvent en effet être désormais considérés comme une politique publique ou, mieux, un partenariat, sur un territoire donné (ville, région, pays), entre autorités publiques et privées pendant une douzaine d’années (si on prend aussi en compte les phases de candidature et de clôture des Jeux qui durent quelques années). Durant cette longue période, toute une série de mesures doivent être mises en œuvre de façon concertée par divers organismes relevant du secteur public (gouvernements municipaux, régionaux et nationaux, agences publiques...) et du secteur privé généralement sans but lucratif (CIO, comité d’organisation local ou COJO, comité national olympique...), voire commercial (divers fournisseurs, hôteliers, promoteurs...). Le mot de « performance » est adopté tout au long de l’article plutôt que celui de « succès », « échec », « impact », « retombées » ou autre car il est plus neutre.

5La section 1 montre l’évolution de l’organisation des Jeux d’une affaire purement privée vers une véritable politique publique qui nécessite une gouvernance particulière. Elle précise ce que l’on peut entendre par performance des Jeux. La section 2 présente les différentes tentatives récentes pour mesurer ou évaluer cette performance. La section 3 décrit une nouvelle approche d’évaluation baptisée « diamant olympique », avec ses quatre sommets et cinq dimensions d’évaluation. Cette approche est appliquée à titre d’exemple aux Jeux de Londres 2012. La conclusion suggère le potentiel du diamant pour évaluer et comparer entre elles d’autres éditions des JO, notamment les Jeux d’hiver de la jeunesse inaugurés en 2012.

1. L’implication de plus en plus forte du secteur public dans l’organisation des Jeux olympiques

6Jusque dans les années 1960 pour les Jeux d’été et 1990 pour les Jeux d’hiver, l’organisation de Jeux olympiques reste essentiellement une affaire privée, quoique sans but lucratif, confiée tous les quatre ans par le CIO à un COJO local qui coordonne l’ensemble des opérations et des constructions nécessaires. Après la seconde guerre mondiale, les Jeux d’été prennent de plus en plus d’importance avec la guerre froide. Les Jeux d’hiver deviennent aussi plus importants à partir du moment (1994) où ils n’ont plus lieu la même année que ceux d’été, mais deux ans auparavant. C’est ainsi que les gouvernements nationaux italien (Rome 1960), japonais (Tokyo 1964) et allemand (Munich 1972) y voient une façon de marquer le retour de leurs pays dans le « concert des nations » ou alors (avec Mexico 1968, Sarajevo 1984 et Seoul 1988) de joindre ce même concert à l’égal des pays qui jusqu’alors organisaient les JO, c’est-à-dire les pays occidentaux. Avec Berlin 1936, le régime nazi avait aussi voulu promouvoir une « nouvelle Allemagne ».

7Les gouvernements municipaux et parfois régionaux sont, eux-aussi, de plus en plus fortement impliqués. Par exemple, le maire de Montréal, Jean Drapeau, obtient les JO de 1976 pour positionner sa ville comme une métropole mondiale après avoir organisé l’Exposition universelle de 1967. Il est soutenu par la province du Québec. Le président du COJO de Barcelone 1992 n’est autre que le maire de la capitale catalane qui reçoit aussi un fort soutien de sa région voyant dans ces Jeux une façon d’exprimer l’autonomie catalane par rapport à Madrid. De même, les édiles municipaux de Grenoble et de sa région, ainsi que l’Etat français sont fortement impliqués dans la mise sur pied des Jeux d’hiver de 1968. Il en va de même de tous les JO à partir des années 1960.

8Cette attractivité des Jeux pour les élus municipaux ou nationaux disparait à la fin des années 1970 à cause de l’énorme déficit repoussoir de Montréal 1976 (financé par le gouvernement de la Province du Québec), les multiples boycotts olympiques (1976, 1980 et 1984) et le renoncement de Denver aux Jeux d’hiver 1976 (remplacé par Innsbruck qui avait organisé ceux de 1964). Une seule station est candidate pour les Jeux d’hiver de 1980 (Lake Placid), deux pour ceux de 1984, et une seule ville pour les Jeux d’été de 1984 (Los Angeles), deux pour ceux de 1988. La fièvre des candidatures repart à partir de 1992 à la suite des succès financiers de Los Angeles 1984 et de Calgary 1988 qui laissent penser qu’un « COJO privé » peut organiser les Jeux et même faire un bénéfice. Les Jeux d’été de 2004 font l’objet de pas moins de onze candidatures dont cinq finalement soumises au vote du CIO. Cette frénésie s’arrête à partir des Jeux de 2022, 2024 et 2028 qui voient très peu de villes se porter candidates pour finalement être respectivement attribués à Pékin, Paris et Los Angeles (Chappelet 2017).

9La dernière tentative de limiter le plus possible l’intervention du secteur public dans l’organisation des JO a lieu à l’occasion de ceux d’Atlanta 1996 qui seront néanmoins fortement aidés par le gouvernement américain comme le montre un rapport du General Accounting Office du Congrès (GAO, 2001). De plus, le COJO 1996 est obligé, sur promesse du comité de candidature, de mettre sur pied une agence parapublique (le MAOGA, Metropolitan Atlanta Olympic Games Authority) pour fournir la garantie de déficit demandée par le CIO et coordonner les différentes parties prenantes publiques et privées concernées, l’Etat de Géorgie fournissant une forte subvention. Mais le COJO 1996 rencontre néanmoins de grandes difficultés à boucler son budget et des problèmes logistiques au niveau des transports et de la sécurité se font jour pendant et compromettent sa livraison. On verra comment le COJO de Los Angeles 2028 arrivera à organiser les Jeux sans garantie financière fédérale (ce qui ne veut pas dire qu’il n’y aura pas de contributions en nature comme en 1984), mais on sait que la ville et l’Etat de Californie ont déjà voté chacun une garantie de déficit de 250 millions de dollars.

10Prenant conscience des difficultés d’organiser les Jeux sans un étroit partenariat entre les pouvoirs publics et privés, le gouvernement provincial de Nouvelle Galles du sud met sur pied pour les JO de 2000 à Sydney, toute une série d’agences gouvernementales chargées de tâches particulières et coordonnées par un ministre des olympiques : le SOCOG (Sydney Organizing Committee for the Olympic Games) chargé des opérations proprement dites, la OCA (Olympic Coordination Authority) chargée des constructions nécessaires, l’ORTA (Olympic Roads and Transport Authority) chargée de la mobilité et l’OSCC (Olympic Security Command Center) chargée de la sécurité pendant les Jeux et leur préparation. Ces agences coopèrent avec le gouvernement fédéral australien. Le seul organisme australien non public fortement impliqué dans l’organisation des Jeux de 2000 est le Comité olympique australien qui, finalement, abandonnera ses prérogatives sur l’organisation en échange d’une part des bénéfices des JO fixée à 100 millions de dollars australiens (bénéfices qui ne réaliseront pas) (Brabazon, 1999).

11Depuis 2000, ce modèle public-privé a été repris par presque toutes les organisations des JO. C’est à ce titre qu’on peut dire que leur organisation est un partenariat entre pouvoirs publics et privés, avec une inclinaison plus ou moins publique (à Pékin 2008, Sotchi 2014) ou privée (Salt Lake City 2002) selon les traditions des pays hôte et l’autonomie du CNO. Cette implication indispensable et plus ou moins forte des pouvoirs publics appelle à la mise en place de mécanismes de contrôle au travers des organismes chargés des dépenses publiques dans ces pays, d’autant plus que la frontière entre dépenses publiques et privées devient de plus en plus floue. C’est ainsi que nous disposons d’analyses détaillées des contributions publiques aux Jeux organisés aux Etats-Unis en 1984, 1996 et 2002 (par le General Accounting Office américain), aux Jeux de Vancouver 2010 (par Héritage Canada) et de Londres 2012 (par le National Audit Office britannique). Les finances d’autres projets olympiques récents sont moins transparentes ou fiables. Des voix se sont déjà élevées en France pour réclamer un contrôle actif des Jeux de Paris 2024 par la Cour des comptes française.

12Il est du devoir de ce type d’organismes publics d’audit d’évaluer la performance des Jeux sur leur territoire. Ainsi le NAO publie après les Jeux de Londres 2012 le verdict synthétique suivant : « Selon toute mesure raisonnable, les Jeux furent un succès et grosso modo obtinrent un bon rapport qualité-prix » (p.81). Mais que faut-il entendre par « succès » et par « bon rapport qualité-prix » ? Entre autres termes : « Valent-ils le coup ou le coût » ? S’agit-il du point de vue des bailleurs de fonds, du public, des sponsors, du CIO, d’autres partie-prenantes ? On sait en effet, de par la littérature, que les Jeux font des gagnants et des perdants (Preuss, 2016) et que tout dépend du point de vue de quelle partie prenante on se place (Parent et Chappelet, 2016). Par ailleurs, d’autres concepts comme « impacts », « retombées », « durabilité » et « héritages » sont régulièrement utilisés, notamment pour justifier des candidatures ou, parfois, s’y opposer (IOC, 2017).

13Il existe de nombreuses catégorisations de ces héritages (par exemple, Cashman, 2003 ; Chappelet, 2012 ; Preuss, 2015) qui montrent les multiples dimensions de ce concept. Par ailleurs, si l’héritage est important, il convient de ne pas oublier l’organisation proprement dite (delivery). Cet article se concentre sur quelques tentatives de mesure qui ont été faites dans le passé pour les Jeux olympiques et sur une nouvelle façon de procéder.

2. Les façons de mesurer la performance des Jeux

14Les premières tentatives de mesurer la performance des Jeux ont été orientées sur la dimension économique. Dès 1984, de nombreuses études d’impact économiques ont été réalisées par divers consultants et chercheurs. La plupart de ces études ont été mandatées par les promoteurs des Jeux pour justifier une candidature et sont donc des études ex ante, c’est-à-dire réalisée avant l’événement, avant que les différentes données économiques nécessaires à la mesure, comme les dépenses du COJO et des spectateurs, soient bien connues. Il existe peu d’études ex post, c’est à dire sur les données réelles ou mandatées par les opposants à une candidature, car il y a peu d’organismes prêts à les financer, notamment après l’événement. Les études ex ante comme celles ex post sont entachées de biais importants, même si on laisse de côté les nombreuses erreurs méthodologiques (Baade, 2006 : table 16.1, p.181). Elles aboutissent en général à deux données synthétiques : les X millions de dépenses de valeur ajoutée et les Y milliers d’emplois créés par l’organisation des Jeux.

15Ces chiffres, quels qu’ils soient, concernent essentiellement la période avant les Jeux et le mois olympique (sur une période d’environ 8-10 ans) quand le gros des dépenses olympiques ont lieu. En effet, ces importantes dépenses pour la préparation et la tenue des Jeux ont mécaniquement un impact économique supplémentaire sur le territoire hôte s’il y a peu de fuites, c’est-à-dire de dépenses hors territoire, car elles proviennent pour l’essentiel de l’extérieur du territoire et ne seraient donc pas faites dans ce territoire et n’y produirait pas d’impact si les Jeux n’y avaient pas lieu. Néanmoins, outre que ces deux gros nombres X et Y sont liés, ils n’apportent qu’une vision économique du projet olympique, surtout destinée à justifier les dépenses qu’il cause et à convaincre la population du territoire à soutenir le projet.

16Or les Jeux sont bien plus qu’une entreprise économique. Vu leur ampleur, ils ont aussi un impact environnemental et social. Selon certains, le succès d’un événement sportif nécessiterait le respect d’un triple bilan (triple bottom line) qui assurerait durabilité économique, mais aussi sociale et environnementale (Chernushenko et van der Kamp, 2001). Des études d’impact environnemental ont été conduites pour de nombreux JO en commençant par ceux d’hiver de Lake Placid 1980 (Chappelet, 2008) et ont parfois abouti à la certification des COJO selon les normes ISO 14 000 ou EMAS dominantes dans ce domaine (par exemple à Turin 2006). Des études d’impact social sont de plus en plus menées en lien avec le développement de la responsabilité sociale des entreprises qui peut aussi s’appliquer au COJO. Elles sont recommandées en parallèle aux études d’impact économique (Barget et Gouguet, 2010).

17Pour combiner ces trois différentes dimensions (économique, sociale et environnementale) qui sont à la base de la définition du développement durable et éclairer une décision de candidater si elle n’a pas déjà été prise ; ou pour mesurer la performance d’une édition des JO, il est intéressant de mener des analyses coûts-bénéfices qui comparent tous les coûts matériels et immatériels des Jeux avec tous leurs bénéfices également matériels et immatériels. S’il est relativement aisé de chiffrer les coûts même immatériels en les monétisant (avec l’aide des techniques de l’« économie du bonheur »), il est difficile de monétiser des bénéfices : à combien chiffrer une bonne image ? Que vaut une activité physique accrue ? Du montant subjectif de la monétisation adoptée dépendra donc étroitement le résultat de l’analyse coûts-bénéfices. Ce type d’études est donc contesté et n’a d’ailleurs été que rarement pratiqué pour des JO. De plus, elles ramènent à nouveau la performance des Jeux à un calcul purement économique : succès si la balance coûts-bénéfices est positive ou échec si la balance est négative.

18D’autre part, toutes ces études devraient soulever la question de la durée de l’impact, mais le font rarement. Il est clair qu’il sera différent selon la phase de leur organisation sur laquelle on se penche (avant, pendant ou après). Et pour la période après les Jeux, c’est-à-dire celle de l’héritage ou du patrimoine, faut-il attendre un an, quatre ans ou dix ans après les Jeux ? Ou plus encore ?

19D’autres difficultés obèrent les études d’impact. Par exemple, des facteurs extra olympiques peuvent entrer en ligne de compte (variation des taux de change, offres attrayantes, transports bons marchés...). Quelles dépenses doivent-elles être considérées comme olympiques ou non ? Faut-il compter la construction ou la rénovation d’infrastructures de transport à l’occasion des Jeux comme une dépense olympique alors que ces infrastructures serviront longtemps après les Jeux ? Autre difficulté : quel est le territoire de références : la ville hôte, sa zone métropolitaine, sa région (province, canton, état régional) ou son pays ? De la réponse à cette question dépendra par exemple l’attribution d’une dépense olympique comme provenant de l’extérieur du territoire (avec donc un impact économique supplémentaire) ou de l’intérieur (donc sans impact supplémentaire). Toutes les réponses apportées changeront le résultat des études d’impact. De plus, beaucoup des données nécessaires ne sont pas vraiment disponibles à l’échelon territorial retenu faute de statistiques adéquates.

20Dès le tournant du siècle, le CIO s’est rendu compte que pour évaluer la performance des Jeux, il fallait disposer de données incontestables dans toutes sortes de domaines. Ces données, si elles étaient récoltées durant la phase d’organisation, faciliteraient des études ultérieures. Il constatait, en effet, que les données nécessaires étaient souvent inexistantes ou difficiles à obtenir a posteriori. Autrefois, les rapports officiels que doivent produire les COJO après les Jeux fournissaient une grande partie des données de base, mais petit à petit ces rapports sont devenus des outils communicationnels plutôt qu’une mémoire factuelle. Ainsi, le rapport officiel des JO de Salt Lake City 2002 ne contient aucun budget (SLOOC, 2002).

21Pour pallier ce problème de disponibilité et parfois de transparence des données, qui rend impossible toute évaluation sérieuse, le CIO a lancé en 2000 le projet OGGI (Olympic Games Global Impact) sur la suggestion de l’auteur (Dubi et al., 2003) et l’a rendu obligatoire pour les COJO d’été et d’hiver de 2004 à 20122. Les rapports OGGI faisaient partie de la volonté du CIO de mieux manager la connaissance des JO, vaste entreprise lancée sur la base de l’expérience du COJO de Sydney 2000. Le CIO a obligé les COJO à conclure un partenariat avec une université de la ville hôte pour recueillir toute une série d’indicateurs sur les Jeux durant toute la durée de leur organisation. A l’origine, OGGI comportait 126 indicateurs3 dans une des trois sphères du développement durable (économique, social et environnemental). Ces indicateurs devaient être mesurés à quatre moments différents et faire l’objet de quatre rapports : préalable, au moment du projet de candidature (base line report), un an avant les Jeux, pendant les Jeux et deux ans après les Jeux (Post-Games report). La seule application complète des idées d’OGGI a eu lieu à l’occasion des Jeux de Vancouver 20104. Le responsable du projet en fait une critique constructive très pertinente (VanWynsberghe, 2015). Avant cette édition, les COJO étaient trop avancés ou n’ont pas pris les moyens nécessaires pour réaliser complètement les études prévues. Beaucoup de COJO se sont pleins du trop grand nombre d’indicateurs et ont obtenu une limitation de la recherche à deux rapports (avant et après les Jeux). Entre temps, le projet a été rebaptisé OGI (Olympic Games Impact) par le CIO, le qualificatif de « global » étant souvent interprété comme « international » et non comme couvrant les trois sphères du développement durable, comme imaginé à l’origine.

22Un communiqué de presse de l’université de Colombie britannique (UBC) affirme au moment de la publication du dernier rapport OGI (post-Games), en octobre 2013 que : « les Jeux olympiques d’hiver 2010 ont offert une opportunité unique pour obtenir un soutien fédéral et provincial à des projets infra-structuraux comme la Canada Line [un métro construit entre l’aéroport et la ville]. […] Les résidents de Vancouver et Whistler [station qui accueillait de nombreuses épreuves] ont bénéficié des impacts les plus importants, mais tous les Canadiens ont aussi bénéficié d’un regain de fierté nationale. VanWynsberghe affirme que l’accueil des JO a considérablement augmenté la fierté nationale dans tout le pays. Il nomme cela « l’effet des moufles rouges5 » (UBC, 2013). En analysant la méthodologie, VanWynsberghe indique qu’OGI « a le potentiel pour devenir un outil d’évaluation sommative qui améliore la connaissance concernant chaque édition des Jeux » (2015, p.14). Et plus loin, « notre proposition de révision d’OGI est en partie dérivée du rapport préalable (base line report) pour 2012 […] Les chercheurs d’OGI pour Londres 2012 ont emprunté et approuvé les modèles 2010 dans leur façon de noter en conclusion les indicateurs en fonction de leur pertinence, impact et fiabilité. De plus, le résultat combinant ces scores a produit une norme de durabilité pour l’édition en cours [2012] qui peut ainsi être comparée à d’autres éditions ».

23Malgré cet avis positif, le COJO de Londres préféra s’appuyer sur les indicateurs du GRI (Global Reporting Initiative). Le GRI est une fondation privé établie en 1997 qui a produit une batterie d’indicateurs pour aider, à l’origine les entreprises et aujourd’hui tout type d’organisme, à mesurer et rendre compte de leur durabilité. Le COJO de Londres 2012 a même suscité, avec d’autres, la création d’un « supplément sectoriel » pour les événements sportifs, c’est-à-dire une liste d’indicateurs additionnels à ceux du GRI et spécifiques aux événements sportifs. L’université d’East London a néanmoins publié un rapport après les Jeux (Post-Games report) au sens de l’obligation imposée par le CIO au COJO dans le « contrat de ville hôte ». Ce rapport se conclue par des vignettes thématiques de divers auteurs sensés synthétiser l’héritage des Jeux de Londres 2012 selon quatorze dimensions (emploi, culture, régénération urbaine, santé, sport, volontaires...) (ESRC, 2015: 151).

24A partir des Jeux de Rio 2016, le CIO a décidé de ne plus imposer la mise sur pied d’un projet OGI par les COJO, notamment pour faciliter les candidatures qui, entre temps, s’étaient raréfiées. La Commission durabilité et héritage a publié un nouveau cadre d’analyse et d’évaluation de ces dimensions, respectivement en 2017 (durabilité) et 2018 (héritage) approuvé par la Commission exécutive du CIO.

25Les Jeux de Londres 2012 ont sans doute été les plus évalués à ce jour du fait de très nombreux rapports commissionnés à leur sujet dès la candidature, mais aussi de dizaines de livres et de centaines d’articles rédigés par des chercheurs britanniques et d’autres pays à partir de leur attribution en 2005 et aujourd’hui encore, alors que les Jeux se sont clôt il y a plusieurs années déjà. L’éditeur scientifique britannique Routledge demanda aux rédacteurs en chef d’une quarantaine de ses revues scientifiques de publier autour de 2012 un numéro spécial consacré aux Jeux dans leur domaine. C’est ainsi que près de 200 articles furent publiés sur le thème olympique dans des domaines aussi variés que la musique, l’ingénierie, l’écologie ou la politique. Le même éditeur avait aussi l’intention de publier avec le COJO de Londres 2012 (LOCOG) un « Manuel [Handbook] des Jeux olympiques et paralympiques de 2012 » qui aurait assuré un accès privilégié aux préparatifs à une dizaine de chercheurs britanniques (Girginov, 2014, p.5) et un label de produit licencié officiel (portant le logo du LOCOG, vendu dans ses boutiques...). Ce projet devait compléter le rapport officiel plus commémoratif que le LOCOG était contractuellement obligé de produire après les Jeux. Mais ce projet de Handbook n’aboutit jamais à cause de surcharges et de résistances internes au LOCOG et fut remplacé par une publication indépendante en deux volumes (avant et après les Jeux) consacrés au même sujet, toujours chez Routledge mais entièrement sous la responsabilité des auteurs et du coordonnateur, sous-titrés : « Faire les Jeux et Célébrer les Jeux » (Making the Games and Celebrating the Games) (Girginov, 2014, p.5).

26Au-delà de l’action du LOCOG, le gouvernement britannique a voulu fixer des objectifs d’héritage précis (baptisés « legacy promises ») au projet olympique au travers d’un document publié par le Département de la culture, des médias et du sport (DCMS), c’est-à-dire son ministère en charge des JO :

• Faire du Royaume-Uni une nation sportive de pointe pour la participation aux activités sportives, pour le sport d’élite et pour l’infrastructure sportive

• Transformer le cœur de l’est londonien, où le parc olympique devait être construit

• Inspirer une génération de jeunes à faire du volontariat local, ainsi que des activités culturelles et physiques

• Faire du Parc olympique un modèle de vie durable

• Démontrer que le Royaume-Uni est créatif, inclusif et accueillant pour y vivre, pour le visiter et y faire des affaires

27En 2009, un sixième objectif fut ajouté : « Apporter un changement durable à l’expérience de vie des personnes avec un handicap ». Ces objectifs furent légèrement reformulés par le gouvernement de coalition qui remplaça, en 2010, le gouvernement travailliste qui était en place quand les Jeux furent attribués à Londres (en 2005) et ensuite furent résumés, pendant les Jeux, dans un slogan très réducteur : « Inspirer une génération » (Inspire a Generation).

28Mais le DCMS ne se contenta pas de formuler des objectifs, il a aussi voulu les évaluer du fait des importantes dépenses, notamment en investissements provoqués par les Jeux. A cet effet il mandata des consultants dirigés par la société Grant Thornton (avec la participation de l’Université de Loughborough et des consultants ECORYS et Oxford Economics) pour conduire ce qui fut baptisé une « méta-evaluation » de l’héritage des Jeux. Cette méta-évaluation consistait à analyser les effets (outcomes) du projet au travers d’une synthèse des évaluations déjà réalisées par d’autres, c’est-à-dire à réaliser une agrégation statistique des preuves d’effets concrets des JO et une agrégation qualitative des effets obtenus, complétées par une évaluation des évaluations réalisées par d’autres pour les Jeux visant à fournir une sorte de contrôle qualité des études déjà réalisées (Henry, 2016, p.22-23).

29Ces pratiques de méta-évaluation sont régulièrement appliquées dans les domaines de la médecine et de la psychologie. Elles étaient appliquées ici pour la première fois pour démontrer l’héritage de Jeux olympiques. Ce sont les études les plus novatrices conduites à ce jour dans ce domaine. Aucune des éditions des Jeux qui ont suivi Londres n’est allé dans cette direction qui se rattache au mouvement de management par les preuves (Evidence Based Management) (Rand 2007). Les cinq rapports produits par cette méta-évaluation sont donc précieux et méritent d’être étudiés (par exemple, GT 2013).

30La méta-évaluation de Londres 2012 a fait apparaitre certaines difficultés propres à toute évaluation des JO. Tout d’abord, la validité et la fiabilité des données recueillies peut souvent être mise en cause et aboutir à des résultats contradictoires ou biaisés. Par exemple, pour ce qui est de la promesse « une population ayant une des meilleures pratiques sportives au monde », que peut-on compter comme sport-participation, il y a là un problème de validité ? Et qui comptabilise, ce qui pose le problème de la fiabilité ?

31Deuxièmement, la méta-évaluation a souligné un problème baptisé « additionnalité », c’est-à-dire la nécessité d’évaluer les effets du projet olympique per se, sans les effets qui se seraient produits de toute façon si les Jeux n’avaient pas eu lieu à Londres en 2012. La plupart des évaluations de Londres 2012 n’ont pas tenu compte de cette question d’additionnalité qui permet en quelque sorte de déterminer l’effet net des Jeux (Henry, 2016, p.26). Un des seuls projets qui en tint compte fut un rapport de PricewaterhouseCoopers pour évaluer l’impact du projet Free Swimming visant à développer la pratique de la natation chez les moins de 16 ans et les plus de 60 ans à l’occasion des Jeux. Ce rapport conduisit le gouvernement britannique à arrêter le financement du programme car il fut démontré que les nageurs existants abandonnèrent les leçons (payantes) hors du programme, ou furent exclus (crowded out) de leurs leçons existantes par les nageurs (non-payants) du programme, ou encore se mirent simplement à nager plus souvent qu’auparavant, dans le programme et hors du programme (Henry, 2016, p.27).

32Finalement, cette méta-évaluation a souligné le fait qu’il ne suffit pas de constater ce qui a changé. Il faut aussi essayer de comprendre pourquoi ces changements dus aux Jeux ont lieu pour expliquer, dans un certain contexte, un succès ou un échec et ainsi inspirer une meilleure politique dans un autre contexte. Les techniques dites de l’évaluation réaliste permettent d’espérer mieux comprendre ces causes (Henry, 2016, p.28).

3. Le diamant olympique comme nouvelle base d’évaluation

33Cette nouvelle approche est basée sur deux approches classiques de l’évaluation de l’action publique. Premièrement, sur le traditionnel modèle inputs-outputs-outcomes que Pollitt et Bouckaert (2011, p.16) intitulent « Cadre conceptuel de la performance [publique] ». Deuxièmement, sur le triangle de gestion publique qui lie objectifs, ressources (inputs) et prestations (outputs), c’est-à-dire réalisations (Santo et Verrier 1993, p.68 ; DIRE, 2002, p.24). Ces deux approches classiques ont été combinées, par exemple, dans le nouveau modèle de gestion publique utilisé dans l’Administration fédérale suisse depuis 2017 (Chappelet, 2018) ou décrit par Santo et Verrier (1993, p.110) comme canevas de l’action publique en France et ailleurs (figure 1).

Figure 1. Le diamant de l’action publique

Adapté de Santo et Verrier (1993, p.110)

34Ce schéma met en avant 4 sommets et 5 critères d’évaluation propres à l’analyse des politiques publiques qui peuvent être appliqués aux JO considérés comme un projet d’action publique du territoire olympique, en partenariat avec diverses parties prenantes.

35Le diamant olympique, qui est une application de la figure 1 au projet olympique, incorpore les deux dimensions fondamentales de leur organisation : la livraison des Jeux et la préparation de leur héritage. Comme le souligne Girginov (2014, p.5), plus on approche de la cérémonie d’ouverture, « plus la livraison avec succès des Jeux devient centrale et tout autre préoccupation est vue comme une déviation du but principal ». En d’autres termes, l’échec de la livraison n’est pas considéré comme une option possible, ni pour le COJO, ni pour les autorités gouvernementales du territoire hôte. Cette livraison à temps, en respectant les budgets et avec la meilleure qualité possible, ne peut être ignorée par un modèle d’évaluation. Pourtant, le but final recherché n’est pas, ou n’est plus depuis longtemps, de mettre sur pied quinze jours de compétition sportive, mais plutôt de tenir les « promesses d’héritage » faites à la population du territoire olympique par ses autorités, ainsi qu’à d’autres parties prenantes. La responsabilité de la livraison revient essentiellement au COJO (triangle du haut), tandis que celle de l’héritage doit plutôt revenir à plusieurs organismes qui devraient être coordonnés sous la responsabilité d’un organisme proche des autorités publiques, ici baptisé OHO (Organisation de l’héritage olympique) (triangle du bas).

36Le diamant olympique peut être résumé par le schéma de la figure 2.

Figure 2. Le diamant olympique

Conception : Jean-Loup Chappelet

37Les différents sommets et critères d’évaluation du diamant sont maintenant décrits en s’appuyant sur des exemples d’éditions passées des Jeux, principalement Londres 2012.

3.1. Les quatre sommets

38Les objectifs olympiques doivent résulter d’une vision stratégique du territoire hôte des Jeux reposant sur ses besoins tels qu’identifiés par ses autorités. La vision générique des Jeux a été formulée par le COJO des Jeux du centenaire à Atlanta 1996 (traduit et adapté de ACOG, 1997, p.20) :

i) Organiser les Jeux avec sensibilité, intégrité, responsabilité financière et attention aux besoins des athlètes

ii) Partager avec le monde l’esprit de la nation, de la région et de la ville hôtes

iii) Laisser un héritage physique et spirituel positif et une trace indélébile sur l’histoire olympique en organisant des Jeux mémorables

39En résumé, il s’agit de livrer les Jeux le mieux possible, notamment pour les athlètes, et sans faire de déficit (i), de leur insuffler une couleur locale (ii) et de laisser un héritage matériel et immatériel important (iii). Le premier objectif est à la base du projet. Le deuxième distingue une édition particulière des Jeux d’autres éditions et incite la ville, région et pays hôte à faire passer un message propre à son territoire. Le troisième objectif rappelle que la question de l’héritage est essentielle et ne se réduit pas à l’héritage matériel.

40Ces objectifs génériques doivent être adaptés à chaque hôte, basé sur ses besoins de développement durable et être spécifiés, si possible, dès la candidature même si des évolutions ou des ajouts peuvent se faire après leur attribution. Ils sont en quelque sorte approuvés par le CIO lorsqu’il vote pour attribuer les Jeux à une ville particulière. Ces objectifs ne sont malheureusement pas toujours clarifiés, ce qui amène la population du territoire hôte à trop attendre des JO et à se demander pourquoi les organiser, puis éventuellement refuser leur organisation comme cela s’est produit plusieurs fois dans des référendums depuis les années 2010. A cet égard, les objectifs olympiques devraient être ciblés et pas trop nombreux. De plus, si les objectifs ne sont pas clairs, le projet olympique sera difficile à évaluer. Il arrive que ce soit le CIO qui résume clairement pour ses membres la vision et les objectifs d’une candidature comme par exemple avec le rapport d’évaluation du CIO pour les trois villes candidates aux Jeux d’hiver 2014 (IOC, 2007 p.10, 30 et 48).

41Les objectifs, cités plus haut, fixés pour Londres 2012 par le DCMS en 2007, après l’attribution des Jeux, relèvent clairement de l’objectif générique iii) et sont à la fois matériels (2 et 1c ci-dessus) et immatériels (1a, 1b, 3, 4 et 5). Ce sont en effet des « promesses d’héritage ». La construction des installations sportives nécessaires (relatives aux objectifs 2 et 1c) a été confiée par une loi britannique à une agence gouvernementale, l’Olympic Delivery Authority (ODA). Une London Legacy Development Corporation (LLDC) fut créée quatre mois avant le début des Jeux pour s’assurer que le Parc olympique (rebaptisé après les Jeux du nom de la Reine Elisabeth II) soit exploité durablement après l’événement (objectif 4). Cet objectif semble atteint selon Moore (2017). Les objectifs 2) et indirectement 4) étaient formulés par le maire de Londres comme son principal objectif au moment de la candidature. L’objectif générique i) n’est pas mentionné par le DCMS mais est sous-entendu. Il était de la responsabilité conjointe du LOCOG (London Organising Committee of the Olympic and Paralympic Games), de l’ODA, du Maire de Londres (Administration de la ville), de l’Autorité du Grand Londres et de l’Association olympique britannique (CNO hôte) qui, tous les cinq, formaient le Conseil olympique (Olympic Board). L’objectif générique ii), lui non plus pas formulé par le DCMS, fut rappelé par le gouvernement britannique lorsqu’il décida de très fortement augmenter le budget de la cérémonie d’ouverture pour donner une image positive et renouvelée de la Grande Bretagne (NAO 2012, p.10).

42Les ressources (inputs) qui alimentent le diamant olympique (figure 2) sont les ressources humaines et financières propres aux JO, mais aussi d’autres ressources, principalement financières (bien connues dans la littérature scientifique sous le nom de « fonds de levier »). Parmi les ressources propres aux Jeux, on peut distinguer les ressources liées à leur fonctionnement et celles relevant des investissements. Dans les ressources de fonctionnement, on identifie quatre sources principales, par ordre décroissant d’importance à Londres 2012 : le sponsoring domestique (provenant de sponsors restreints au territoire olympique), la billetterie (provenant des spectateurs), la contribution du CIO (provenant d’une part des droits de diffusion et de commercialisation internationale) et les subventions (des autorités publiques) (Chappelet, 2016, p.105). Ces ressources ne seraient pas disponibles pour le territoire olympique si les Jeux n’y avaient pas lieu (ou certainement pas dans les mêmes proportions). Les ressources d’investissement sont les montants affectés par les collectivités publiques pour des installations sportives ou des infrastructures générales aménagées pour les JO.

43Des ressources additionnelles proviennent du secteur commercial ou du secteur public qui financent divers programmes liés avant ou même parfois après les Jeux : par exemple, la construction d’hôtels dans la ville olympique, le soutien de fédérations nationales dans le but de gagner des médailles olympiques ou des dépenses particulières des CNO, notamment du CNO hôte. Ces ressources utilisent l’occasion des Jeux dans le but de profiter de leur effet de levier. Il a été démontré que ces fonds sont fondamentaux pour véritablement obtenir et entretenir l’héritage des Jeux (Chalip, 2017). Le coût de la construction du village olympique peut être considéré comme fond de levier si elle est confiée à un promoteur privé qui revendra ou louera les logements. A toutes ces ressources financières, il convient d’ajouter les millions d’heures de travail de fonctionnaires du territoire olympique (ressources humaines) en quelque sorte détournées de leurs tâches régulières par le projet olympique qui s’impose à tous, ainsi que celles des volontaires pendant les Jeux (plus de 50 000 personnes).

44A Londres, le budget du LOCOG était de GB£ 2 410 millions, équilibré et autofinancé. Des ressources supplémentaires ont été fournies pour les Jeux par le Gouvernement britannique (GB£ 5 871 millions), la National Lottery (GB£ 2 175 millions), les collectivités locales et régionales (GB£ 875 millions), soit un total de GB£ 8 921 millions (NAO, 2012, p.9). Le montant des fonds de levier est inconnu, mais on sait que des hôtels londoniens et certaines parties du métro ont été rénovés pour les JO par leurs propriétaires. Par ailleurs le gouvernement britannique a financé de 2006 à 2012, au travers de son agence UK Sport, le programme Talent To Podium pour GB£ 264 millions qui aida les athlètes britanniques à remporter 65 médailles à domicile. Le village olympique de Londres 2012 fut construit par un promoteur privé (Qatar Diar and Delancey Estates) mais après que le promoteur initial australien a renoncé, ce qui coûta GB£ 275 millions au contribuable britannique (Girginov, 2014, p.8).

45Par ailleurs, l’adaptation du stade olympique pour son usage après les Jeux (ajout d’un toit sur toutes les tribunes, sièges rétractables sur la piste d’athlétisme pour en faire un stade à l’anglaise pour le football tout en préservant l’arène pour l’athlétisme...) a coûté environ GB£ 133 millions financés par les pouvoirs publics. Cette adaptation a fait l’objet d’un rapport indépendant très critique (Moore Stephens, 2017) qui souligne un énorme dérapage des coûts et qui mena le Maire de Londres à prendre le contrôle total de la LLDC (London Legacy Development Corporation).

46Les réalisations (outputs) du diamant olympique sont constituées principalement par les Jeux olympiques et paralympiques6 et de programmes plus ou moins obligatoires liés aux Jeux, comme le programme culturel olympique ou le programme d’éducation à l’Olympisme parfois financés par le COJO et dont le dimensionnement, donc le coût, est à sa discrétion, parfois complété par des autorités locales. Les réalisations principales sont destinées aux athlètes, qui doivent bénéficier de bonnes conditions (gratuites) pour leurs performances ; au CIO, qui a besoin que les Jeux aient lieu pour encaisser ses revenus qui financent le sport mondial et le COJO ; aux fédérations internationales et aux CNO, qui gèrent les compétitions, envoient leurs équipes et touchent une part des revenus après l’événement ; ainsi qu’aux spectateurs qui achètent des billets ; et à d’autres parties prenantes.

47Pour la période du 27 juillet au 12 août 2012 puis du 29 août au 9 septembre, le LOCOG a vendu pour GB£ 659 millions de billets (NAO, 2012, p.10) et le CIO a attribué des droits de diffusion, essentiellement télévisuelle, pour environ US$ 2569 millions (IOC, 2018, p.24). En plus des compétitions sportives, le LOCOG a organisé un vaste programme culturel (plus de 500 manifestations expositions, spectacles, concerts... de 2008 à 2012 pour GB£ 97 millions, en partie fournis par the Arts Council England and the Legacy Trust UK) et un programme d’éducation sportive pour écoliers culminant dans des Jeux scolaires (School Games) organisés annuellement dans des installations olympiques ou autres, sponsorisés par Sainsburys et qui se poursuivent aujourd’hui financés par Legacy Trust UK. De nombreux programmes sportifs, culturels ou autres furent financés par des initiatives privées (non LOCOG) et reçurent également le label « Inspiré par Londres 2012 », c’est-à-dire le logo du LOCOG mais sans les anneaux olympiques réservés aux sponsors officiels. Tous ces programmes liés font partie des réalisations des Jeux de Londres 2012 et ont contribué à leur empreinte.

48Finalement, les résultats (outcomes) des Jeux sont tous les effets matériels ou immatériels, attendus ou inattendus, planifiés ou non, positifs ou négatifs, à court ou long terme, liés au territoire ou propres à une personne ayant participé directement ou indirectement à l’organisation des JO (collaborateurs du COJO, mandataires, volontaires). Il existe de nombreuses catégorisations de ces résultats au travers de tentatives de définitions du terme d’héritage (Cashman, 2003 ; Chappelet, 2012 ; Preuss, 2016). Hiller (2003) et Kaplanidou (2012) proposent d’utiliser un terme plus neutre, celui d’outcomes.

49Une distinction importante et classique est celle entre les résultats intermédiaires et finaux (Pollitt et Bouckaert, 2011, p.16). Un résultat intermédiaire est une conséquence directe de la tenue des Jeux et résulte de leur réalisation (output), alors qu’un résultat final fait référence aux objectifs et à la vision du territoire hôte qui devraient être élaborés dès la phase de candidature. Un résultat intermédiaire est, par exemple, un stade olympique en usage peu avant ou quelques années après les JO. Un résultat final est un stade olympique qui devient un monument de la ville comme peut l’être le stade panathénaïque d’Athènes reconstruit en marbre pour les Jeux de 1894, utilisé pour les JO de 2004 (tir à l’arc et arrivée du marathon) et toujours en usage pour diverses cérémonies et compétitions. Le Parc olympique Reine Elisabeth dans l’est londonien est un résultat intermédiaire, le bien-être qu’il procurera à des générations de visiteurs et d’habitants est un résultat final comme peuvent l’être les grands parcs royaux londoniens aménagés au 19^e siècle. Un résultat final n’est pas obligatoirement garanti. Pour les résultats finaux, on pourrait parler de patrimoine (heritage en anglais) matériel ou immatériel au sens des conventions de l’UNESCO sur le patrimoine mondial (Chappelet, 2015).

3.2. Les cinq critères d’évaluation

50Examinons et exemplifions maintenant avec Londres 2012 les cinq critères d’évaluation du diamant olympique : l’efficience, l’efficacité, l’économicité, l’efficience allocative et l’effectivité, qui vont permettre une évaluation synthétique de la performance des JO et de leur management.

51L’efficience (efficiency) est le rapport entre les ressources engagées dans un projet (inputs) et ses réalisations (outputs). Elle vise à obtenir les réalisations souhaitées avec le moins de ressources possibles, autrement dit à ne pas gaspiller de ressources notamment financières et humaines.

52Dans le cas du projet olympique, l’efficience vise à réduire le coût des Jeux tout en les livrant à la qualité nécessaire, définie dans le contrat signé par la ville hôte et son CNO avec le CIO. Il est clair que, durant ces dernières années, certains projets olympiques ont coûté beaucoup plus que d’autres. Cela peut être dû à un défaut d’efficience de la part du management du COJO, mais aussi à d’autres facteurs locaux comme le coût de la vie dans la ville olympique ou la présence de corruption dans le pays hôte. Dans le cadre de sa feuille de route stratégique pour les années à venir, baptisée « Agenda 2020 » (IOC, 2014), le CIO a élaboré une stratégie de réduction des coûts des Jeux, intitulée « nouvelle norme » et des candidatures (notamment recommandations 1, 3 et 12 de l’Agenda 2020).

53Le coût global des Jeux de Londres (environ GB£ 11 331 millions) est bien moindre que celui des Jeux de Beijing 2008 et de Rio 2016, sans entrer dans les détails des budgets 2008 et 2016 qui sont mal connus et difficiles à contrôler. On peut donc dire que les Jeux de Londres ont été plus efficients que leur prédécesseur et successeur, même s’il est difficile d’accepter le satisfecit du LOCOG (Girginov, 2014, p.7-8).

54L’efficacité (efficacy) mesure traditionnellement le rapport entre les objectifs fixés et les réalisations (output). Elle vise à comprendre si les objectifs sont les bons par rapport aux réalisations ou prestations obtenues. Dans le cadre du projet olympique, cela équivaut à savoir si les Jeux et leurs programmes associés sont le bon véhicule pour réaliser les objectifs fixés au moment de la candidature ou, comme à Londres 2012, après l’attribution des Jeux. La réponse à cette question est politique et dépend des besoins de développement, notamment urbain, du territoire et des objectifs fixés qui sont plus ou moins ambitieux, plus ou moins jugés utiles par le territoire hôte. Par exemple : 1b) est-il un objectif accepté ? L’efficacité est donc un critère d’évaluation qu’il faudrait examiner avant de décider d’une candidature, au risque, si ce n’est pas fait, de voir l’organisation des JO remise en cause après leur attribution, comme pour Vancouver 2010, ou mener à leur abandon, comme pour Denver 1976 qui sera remplacé par Innsbruck 1976. En ce sens, les referendums organisés avant le lancement d’une candidature, comme pour Hamburg 2024 ou Munich 2022, sont utiles pour trancher cette question politique.

55L’économicité ou pertinence (economy or relevance) est définie comme le rapport entre les objectifs et les ressources qui sont affectées à leur réalisation. Ces ressources sont-elles suffisantes pour les objectifs fixés qui sont peut-être trop ambitieux ? Il s’agit là, à nouveau, d’une question politique qui nécessite une définition précise des objectifs. On a souvent pensé ou prétendu que les JO pouvaient être une solution à tous les problèmes d’une ville, un remède à tous les maux (a cure for all ills). Ce n’est bien sûr pas le cas, même si les Jeux peuvent accélérer certains projets urbains et en catalyser d’autres, ce qui peut aussi avoir des inconvénients démocratiques. Londres 2012 s’est fixé seulement cinq grands objectifs sous-jacents à ses « promesses d’héritage » qui semblent à la portée des Jeux d’été (essentiellement : participation sportive ; construction du parc olympique et d’autres infrastructures sportives ; projection d’une image moderne). On n’y trouve pas de prétentions à développer le tourisme (Londres est déjà une destination phare) ou de projet d’amélioration du réseau de transport (ce qui a été fait malgré tout, mais sur d’autres budgets).

56L’efficience allocative (allocative efficiency) est le rapport entre ressources (inputs) et résultats (outcomes). Elle concerne l’allocation optimale de ressources pour obtenir des résultats alors que l’efficience tout court, parfois appelée efficience productive, concerne directement les dépenses pour les JO. Elle pose donc la question du coût d’opportunité. Ne vaudrait-il pas mieux consacrer directement les ressources mobilisées à l’atteinte des résultats visés (en fonction des objectifs) ou même à un autre projet, moins cher que le projet olympique, pour atteindre ces mêmes résultats, sachant que les ressources provenant des Jeux et extrinsèques au territoire ne seraient plus disponibles ? Si on considère seulement l’impact économique, le coût d’opportunité des JO est probablement positif du fait des recettes extérieures qui ne viendraient pas sans les Jeux et qui constituent donc une injection externe importante dans le circuit économique du territoire qui ne se produirait pas sans eux.

57Finalement, l’effectivité (effectiveness) est le critère qui mesure le rapport entre les réalisations (outputs) et les résultats finaux (outcomes). Les réalisations produites, c’est-à-dire les Jeux et autres programmes lancés à cette occasion, sont-elles bien celles qui génèrent les résultats attendus ? La différence entre efficacité (efficacy) et effectivité (effectiveness) est subtile, mais beaucoup utilisée dans le domaine des tests médicaux et pharmaceutiques. Mais on peut l’illustrer avec un exemple olympique : livrer des Jeux de qualité, vus comme une réalisation ou prestation, relève de l’efficacité ; permettre que ces Jeux réalisent certains objectifs comme, par exemple, augmenter la notoriété en tant que résultat intermédiaire ou améliorer l’image en tant que résultat final, relève de l’effectivité. L’effectivité pose la question de la causalité entre réalisation (ouput) et résultat (outcome).

58En 2018, six ans après les Jeux de Londres 2012, on peut dire que l’effectivité de ces Jeux a été atteinte par rapport aux objectifs 1b), 1c), 2) et 5). Il semble par contre que l’objectif 1a) (augmentation de la participation sportive de masse) ne sera pas atteint, voire est inatteignable (Weed et al, 2015). Le gouvernement britannique a d’ailleurs décidé, en 2015, de changer de politique en la matière. L’effectivité des Jeux par rapport à l’objectif 3) est matière à discussion : Ont-ils vraiment inspiré une génération de jeunes britanniques et de jeunes à l’étranger ? Pour évaluer l’objectif 4), il faudrait attendre quelques années, mais il semble en bonne voie (Moore, 2017). L’objectif 5) est atteint car le Royaume Uni a, depuis 2012, amélioré son rang dans les divers classements de marques-pays (country brand indexes).

Conclusion

59Cet article a présenté une nouvelle approche pour l’évaluation de la performance des Jeux olympiques basée sur les concepts de l’évaluation de l’action publique. Cette approche met en avant, au travers d’une représentation graphique baptisée « diamant olympique », quatre concepts (sommets du losange) importants pour bien définir et piloter un projet olympique (objectifs, ressources, réalisations et résultats) et cinq dimensions d’évaluation (efficience, efficacité, économicité, efficience allocative et effectivité) représentées par les côtés du losange. Cette approche permet de lier les deux tâches fondamentales propres à tout projet olympique : la livraison de qualité des Jeux et la préparation de leur héritage positif (ou patrimoine), deux tâches souvent confondues dans le mot « organisation ». Elle insiste particulièrement sur la nécessité de bien définir les objectifs visés par un tel projet et de distinguer la réalisation des Jeux et programmes associés (outputs), des résultats visés à moyen ou long terme (outcomes).

60Cette approche tient compte de précédentes approches pour évaluer la performance globale des JO, notamment les études d’impact économique ou autres conduites depuis les années 1980, le modèle OGI proposé par le CIO et pleinement utilisé à Vancouver 2010, et la méta-évaluation réalisée pour les Jeux de Londres 2012. Le diamant olympique participe d’une meilleure transparence et responsabilité de l’organisation des Jeux, appelée de ses vœux par exemple par Stewart (2012) à la suite de son expérience approfondie de collaboration avec le LOCOG.

61Il est maintenant nécessaire de tester cette approche nouvelle avec des cas concrets pour identifier ses éventuelles limites. Une thèse doctorale en cours par Olivier Mutter permettra aussi de tester le diamant olympique sur les trois premières éditions des Jeux olympiques d’hiver de la jeunesse (ex-post pour Innsbruck 2012, ex-post pour Lillehammer 2016 et ex-ante pour Lausanne 2020) et ainsi d’esquisser une comparaison de la performance d’un même événement sur douze ans.