1Depuis les années 1970, avec la montée de la concurrence, le marketing territorial s’est fortement développé à travers le monde pour accompagner les envies de réussite des territoires, ainsi que leurs politiques d’attractivité, en proposant une boîte à outils complémentaire de celle déjà existante en matière de développement économique et touristique. Fortement empreinte des apports de la communication1, cette dynamique de mise en valeur des territoires s’est progressivement enrichie en contenu marketing grâce aux apports du monde académique, à des conférences spécialisées comme le Place Marketing Forum, d’expériences réussies et emblématiques comme Iamsterdam ou Only Lyon, ainsi que des transferts de bonnes pratiques du monde des entreprises, via le truchement de professionnels ou de cabinets spécialisés. Les progrès sont tels qu’aujourd’hui, certaines initiatives de marketing territorial sont en avance sur celles des entreprises, notamment lorsqu’il s’agit de démarches collectives et de prises en compte des enjeux sociétaux. Ainsi, par exemple, dans une société de plus en plus en recherche de sens, les valeurs du marketing territorial sont souvent plus proches des attentes des individus que nombre de critères financiers qui guident le marketing d’entreprise. Cette dynamique du marketing territorial nécessite de travailler plus fortement l’expérience vécue des lieux, d’une rue à une région, par la mise en œuvre d’une nouvelle méthode. Cette évolution répond aux attentes des publics locaux et extérieurs.

L’application de la technique du parcours client vise à renforcer l’attractivité territoriale

2Avec la professionnalisation de leurs méthodes et pratiques, les marketeurs territoriaux ont progressivement investi les différentes dimensions du marketing. Ceci peut être illustré par les 5 étapes clés du parcours client (fig.1), outil classique du marketing d’entreprise, aujourd’hui couverte par le marketing territorial. Tout d’abord la politique de marque (branding territorial), vise à attirer l’attention des publics ciblés. Cela se poursuit par des techniques de marketing du contenu (inbound marketing) afin de créer des affinités en suscitant l’envie. La troisième étape convertit les prospects identifiés en clients par des techniques commerciales. Les agences de tourisme ou économique possèdent ces compétences. La quatrième étape du parcours client, intensifie l’expérience des « clientèles des territoires », y compris les habitants, par un marketing des services. Enfin, le marketing de fidélisation est employé dans les territoires pour ancrer les entreprises, faire revenir régulièrement des touristes ou des consommateurs. Souvent en première ligne dans les interactions avec les publics2, les marketeurs territoriaux identifient les forces mais aussi les faiblesses des territoires. Missionnés pour renforcer la compétitivité et la performance des territoires, ils conseillent également les pouvoirs publics sur les voies et moyens de renforcer l’offre territoriale lors de la construction des stratégies de développement économique, touristiques ou d’aménagement.

3La mise en œuvre de cette méthode du parcours client permet à des acteurs regroupés dans des démarches collectives de marketing territorial, à des agences ou encore des collectivités locales, de mieux appréhender les attentes, aspirations et frustrations des publics visés et de construire ainsi des réponses adaptées et positionnées au bon moment du parcours client. En effet, rien ne sert de dépenser des sommes importantes pour développer une politique de marque si l’enjeu principal est de fidéliser les publics déjà présents. En procédant ainsi, les marketeurs territoriaux ont vu leurs indicateurs de performance se conforter, qu’ils s’agissent de la notoriété spontanée du territoire, de l’intensification du nombre de visiteurs, des retombées sur les entreprises locales d’un label « made in »… Malgré leurs faiblesses méthodologiques, certains classements comme ceux établis par le Financial Times sur l’attractivité économique ou le magazine l’Express pour l’attractivité résidentielle, sont suivis de près et utilisés comme une mesure de la performance des actions marketing portées par les territoires.

Figure 1. Le parcours Client et Territoires

La difficulté des marketeurs à manager l’expérience territoriale de leurs publics

4Si l’approche par le parcours client peut être efficace pour agir sur l’attractivité d’un territoire dans des segments de marché précis, sa mise en œuvre s’avère parfois délicate pour les marketeurs, notamment l’étape 4 qui comprend la gestion de l’expérience vécue par les publics ciblés lors de leur présence sur place. En effet, un territoire n’est pas un magasin ou un parc d’attraction pour lequel un service marketing est en mesure de gérer totalement l’expérience du visiteur en lien avec l’approche globale et la stratégie de marque. La conception d’un lieu public, son aménagement, son entretien, son animation ou ses développements reposent sur une pluralité d’acteurs publics, privés dont associatifs, mais aussi sur des initiatives individuelles ou citoyennes. À cela s’ajoute le fait que l’attractivité n’est pas l’objectif unique qui détermine l’ensemble des politiques publiques territoriales. La prise en compte des besoins, attentes et aspirations des acteurs locaux est essentielle de même que d’autres objectifs, souvent éloignés des sujets d’attractivité. Les marketeurs territoriaux n’ont pas la main mise sur le management de l’expérience locale des publics qu’ils ciblent. Ils doivent se rapprocher d’autres acteurs et en particulier de ceux en charge de l’aménagement, l’urbanisme, l’architecture, les services à la population... afin de, dans le cadre d’une approche collective pour sortir des silos, construire ensemble des solutions permettant d’améliorer les situations vécues par les publics.

Un enjeu stratégique de régulation

5En observant les résultats de certaines politiques d’attractivité, les marketeurs territoriaux et décideurs locaux, comme ceux d’Amsterdam en 2019, constatent que leur tentation du « toujours plus » a aussi généré pour certaines destinations (un quartier, une station touristique, une zone d’activité) un surplus de visiteurs, d’investisseurs, d’installations d’entreprises, qui perturbent, parfois durablement, les équilibres locaux. Combien d’autres lieux sont concernés par les difficultés nées du surtourisme, d’une pression foncière exacerbée par trop d’attractivité ou encore d’une dégradation de la qualité de vie de celles et ceux qui y vivent déjà ? Combien de stratégies d’attractivité avaient réellement pris en compte en amont les risques et les coûts qu’elles pouvaient générer localement ? A l’inverse, combien de démarches centrées sur les attentes locales aboutissent à refermer le territoire de l’extérieur en refermant excessivement l’usage d’un site par ses habitants au détriment des visiteurs ou salariés qui viennent y travailler ? L’aménagement de Paris, capitale de la France aux fonctions nationales étendues, est-elle uniquement du ressort des 2,1 millions d’habitants de la municipalité ? La préservation du patrimoine naturel côtier est-il uniquement du ressort des acteurs locaux ? Au moment où les territoires acquièrent une dimension spécifique et stratégique pour l’action publique, il apparaît nécessaire de combiner dans une approche holistique celles centrées sur l’attractivité avec celles centrées sur la convivialité, ou encore d’associer l’approche exogène d’attractivité avec celle endogène du développement local.

6Pour y parvenir, il apparaît nécessaire de rapprocher les acteurs de l’attractivité avec ceux en charge de la qualité de vie et à toutes les échelles géographiques, de la place à la région en passant par le quartier ou la destination économique. Plus précisément, réguler l’expérience d’un territoire doit être au centre des préoccupations des acteurs publics en s’efforçant de combiner adroitement les approches d’attractivité, tournées vers les publics extérieurs, avec celles privilégiant la convivialité et le bien-être, naturellement plus tournées vers les habitants et utilisateurs existants du territoire. L’objectif est de trouver une stratégie partagée pour construire un projet de long terme bénéfique aux parties-prenantes et qui tienne également compte des impératifs extérieurs comme les implications locales de la gestion des conséquences du dérèglement climatique ou de priorités nationales. Cet équilibre n’est pas obtenu de manière immédiate, d’où la nécessité d’avoir un portage politique fort, une capacité de dialogue et du temps pour réussir. L’expression « chemin de crête » utilisées par les professionnels témoigne de la difficulté de cet exercice d’équilibre mais aussi de la capacité à réussir cette traversée parfois périlleuse.

Du vœu pieux à la réalité, un grand pas à franchir

7Rapprocher les acteurs du marketing territorial et ceux de l’aménagement-urbanisme débute dès la formation initiale. Rares sont les établissements d’enseignement supérieur qui croisent ces approches dans certains Masters. C’est donc sur le tas et tardivement que ces rapprochements s’effectuent, souvent au sein d’organismes publics, de sociétés privées, de collectivités territoriales... Les liens existants entre les milieux professionnels sont à l’origine de réussites reconnues comme Euralille, l’Ile-de-Nantes, La Défense, le quartier de la Confluence de Lyon ou Val d’Europe à Marne-la-Vallée. Néanmoins, dans la plupart des cas, ces liens restent assez ténus et souvent cantonnés à des actions particulières comme exposer les atouts de son territoire dans un salon de l’immobilier d’entreprise (SIMI ou MIPIM) ou « faire des coups » telles des campagnes de communication par exemple. Peu d’acteurs possèdent d’ailleurs en leur sein une profonde double culture attractivité et aménagement. Dans le livre du CNER (2021) sur l’aménagement économique, la nécessité de rapprocher les acteurs de l’aménagement avec ceux du développement économique et de l’attractivité ne s’observe que dans 4 agences de leur réseau : l’Agence d’urbanisme et de développement économique et technopole du Pays de Lorient (AudéLor), Boulogne-sur-Mer Développement Côte d’Opale, Quimper Cournouaille Développement et l’Agence de développement des territoires Nancy Sud Lorraine (Scalen).

8Pour autant, les retours d’expériences des publics, qu’ils s’agissent d’habitants, de visiteurs, de salariés... montrent combien il est nécessaire de mieux interpénétrer ceux qui fabriquent un territoire avec ceux qui écoutent la « voix des clients ». L’expérimentation menée à Evry-Courcouronnes (Cloarec et al., 2021) illustre cette approche mieux intégrée. Alors que faire pour améliorer durablement cette situation ? Hugues de Jouvenel de Futuribles m’avait dit un jour en 1998 lorsque nous travaillons ensemble à sa contribution à un livre de prospective territoriale3 : « Pour voyager dans le temps, il faut parfois voyager dans l’espace », m’invitant ainsi à benchmarker des pratiques innovantes déjà expérimentées ailleurs, non pas pour les copier-coller, mais plutôt pour s’en inspirer, avancer ses réflexions, disposer de points de comparaison. Sa recommandation est toujours d’actualité et mérite d’être mise en œuvre pour identifier clairement les bonnes pratiques issues de ces rapprochements. Il est vrai que des opérations exemplaires menées à l’international, comme la ville scientifique de Kista en Suède, le quartier culturel et créatif de Montréal ou la Digital Media City de Séoul constituent des sources d’inspiration. Bien entendu, cette approche comparative ne suffit pas car elle comporte également ses limites et ses biais (Dumont et al., 2006). Il faut donc la compléter par de nombreux entretiens avec les acteurs de terrain pour bien saisir les enjeux et des voies possibles.

Créer un cadre méthodologique, un impératif

9C’est en partant de ce constat, mais aussi de découvertes individuelles ou collectives de lieux économiques, touristiques, résidentiels... que j’ai exploré une partie de la littérature académique et surtout technique à l’échelle internationale dans trois champs disciplinaires clés pour faciliter ce rapprochement nécessaire : le design, l’urbanisme et le marketing. Plusieurs d’entre eux, comme Simon Anholt, Wided Batat, Lise Bourdeau-Lepage, Michel Fanny, James Gilmore et Joseph Pine, David Kolb, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur ou encore Edward Relph m’ont convaincu de la pertinence de l’approche holistique. Ainsi, cette exploration m’a permis d’identifier des briques méthodologiques importantes pour construire une méthode mais aussi d’identifier des pratiques déjà en œuvre en matière d’urbanisme tactique (Lecroart, 2020), de placemaking (Future place leadership et al., 2020), de design thinking (Brunet, 2019) ou de marketing expérientiel (Batat, 2016 ; Batat et Gollain, 2019). Ma position à l’Institut Paris Region et les demandes qui nous sont adressées m’ont aussi permis de développer et tester des techniques novatrices permettant de combiner attractivité et convivialité.

10Ces lectures, analyses de cas pratiques et expérimentations m’ont convaincu qu’il est possible de rapprocher ces champs disciplinaires et ses approches parfois en silos, afin de proposer une approche méthodologique qui assemble les compétences, puis de construire ensemble des destinations plus plaisantes, réenchantées. Ce faisant, en créer un cadre commun en « open source » donne les conditions pour rapprocher les professionnels œuvrant dans les champs de la mise en attractivité et convivialité des territoires. Les usages et l’approche holistique doivent être au cœur de cette la méthodologie pour s’assurer de créer une expérience enrichie. En se donnant pour ambition de créer dans les territoires des expériences subjectives et émotionnelles fortes à vivre par ceux qui y résident ou le traversent, habitants, entrepreneurs, touristes, congressistes, salariés ou étudiants, j’ai retenu l’approche globale du design thinking pour définir les 6 étapes clés suivantes qui, enchaînées les unes aux autres, permettent de travailler au réenchantement d’un site.

Figure 2. Les 6 étapes pour réenchanter les lieux

11La méthode repose sur l’identification de 5 leviers principaux sur lesquels il est possible d’agir, y compris dans des temps assez courts au regard de ceux de l’aménagement et de l’urbanisme. Ces 5 composantes essentielles, sont regroupées sous l'acronyme IDEES (Identité, Décor, Espaces Ouverts, Evénement et activités, Services) pour lesquelles il existe de nombreuses techniques issues du placemaking, du design ou de l’urbanisme tactique, permettant d’agir à court et moyen terme pour transformer l’expérience des individus. Il peut s’agir de méthodes d’interaction avec les personnes mobilisées (photoreportage des utilisateurs, photomaton urbain, café itinérant, Safari expérientiel, marche sensible...), de construction et mises en œuvre de solutions (world café, baromètre des priorités, urban living labs, jeu de rôle du prototypage, matrice d’Eisenhover...) ou encore de valorisation de l’expérience créée (méthode TRACER, storytelling et storydoing, plateforme d’expérience...).

Figure 3. L’acronyme IDEES pour réenchanter les lieux

L’enjeu : anticiper les conflits d’usage et expérimenter les solutions

12Les conflits d’usage sont nombreux entre les utilisateurs existants et potentiels des espaces. Ainsi, une piste cyclable peut se révéler la source de conflits entre des cyclotouristes heureux d’y flâner à petite vitesse et des utilisateurs réguliers utilisant la véloroute pour une liaison domicile-travail de type autoroutière. De même, comment résoudre les inévitables tensions entre ceux favorables à l’utilisation des lieux publics à des fins commerciales et ceux qui préfèrent y installer des objets facilitant la convivialité ? Dans ces conditions, comment améliorer la situation d’ensemble sans dégrader des situations particulières ? Il n’y a pas de réponse universelle. C’est en mobilisant les parties prenantes locales et extérieures au territoire que l’on peut déterminer les enjeux et identifier les solutions à expérimenter. Aujourd’hui, de nombreuses techniques existent pour parvenir au meilleur équilibre possible. En se donnant quelques mois pour mener des concertations avec les parties-prenantes, il est possible d’y parvenir.

13Réenchanter un territoire passe ainsi par l’expérimentation de solutions en évitant de tomber dans celles qui sont à la mode comme l’utilisation de palettes pour faire des bancs et tables, l’extension des terrasses des cafés-restaurants ou l’installation de plantes mises en pot. C’est bien une approche de compréhension des usages existants et potentiels ainsi que de l’identification des solutions les plus adaptées qui permettra d’améliorer, lorsque c’est nécessaire, l’attractivité d’un territoire, tout en intensifiant la convivialité pour ceux qui y vivent. Là encore l’équilibre sera à trouver entre des inspirations extérieures qui reproduisent, par mimétisme, ce qui est le plus utilisé et fonctionne, tout en évitant de tomber dans une nouvelle banalisation grâce à des éléments identitaires forts. En résumé, il s’agit d’éviter ce qui s’est passé suite à la rénovation de certains centres villes qui ont produit certes des espaces rénovés mais devenus sans âme car similaire à de nombreux autres (L’Institut Paris Region, 2020).

Construire un marketing territorial plus ancré dans les enjeux des territoires

14De pratique marginale il y a plus de 40 ans, le marketing territorial est devenu une composante importante des politiques publiques et un moteur de dynamique collective. Pour autant, derrière une image parfois idyllique, souvent promue par les praticiens eux-mêmes, le marketing territorial n’est pas sans défaut et doit se réinventer pour répondre aux nouveaux enjeux du monde contemporain : faciliter l’inclusion sociale, prendre en compte la lutte contre le dérèglement climatique mais aussi améliorer l’expérience des publics visés en cohérence avec celle des habitants et utilisateurs déjà réguliers des lieux. Confrontés à une transformation profonde de leurs métiers et positionnements, les acteurs du tourisme modifient leurs pratiques marketing. La région Auvergne Rhône-Alpes s’efforce d’aller en ce sens avec l’approche du tourisme bienveillant mise en place par le CRT ou bien encore la démarche collaborative « Demain Savoie Mont Blanc », portée par l’association qui fait la promotion de la destination de deux départements français en associant en 2021 tous les acteurs locaux autour d’ateliers thématiques afin d’imaginer le modèle touristique de demain. Les évolutions prochaines du marketing territorial passeront également par une articulation nettement plus forte avec d’autres champs disciplinaires et notamment les milieux de l’aménagement et de l’urbanisme ainsi que du design territorial. C’est à cette condition que l’on pourra réenchanter des lieux très différents qu’il s’agisse du centre-ville d’une ville moyenne, d’un quartier d’affaires, d’un campus universitaire ou d’une station touristique.