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1La frénésie de la mondialisation tant économique que financière, la fragmentation des chaînes de valeur à l’échelle internationale et l’émergence d’une nouvelle division internationale du travail sont des facteurs, parmi d’autres, qui rendent compte de l’exacerbation de la concurrence entre les territoires à l’échelle mondiale. C’est dans ce contexte que sont mis en place, tant bien que mal, des politiques d’attractivité pour séduire les filiales des firmes multinationales (FMN) porteuses d’Investissements Directs à l’Etranger (IDE) et de projets mobiles. Néanmoins, le constat du nomadisme croissant des entreprises (Zimmermann, 2005) conjugué à l’hyper sélectivité des localisations, mettent le marché de l’investissement international sous pression poussant ainsi les pays aussi bien développés qu’en voie de développement à étoffer leur offre territoriale pour faire face à la concurrence mondiale. Inexorablement, dans ce contexte marqué par le nomadisme des entreprises, l’attractivité du territoire à elle seule n’est plus suffisante. Encore faut-il tendre vers des objectifs d’ancrage territorial des filiales des firmes multinationales implantées sur un territoire. Dans la même lancée, la double crise économique et sanitaire de 2020 a suscité la réémergence des questions relevant de la proximité et de l’ancrage territorial (Frimousse et Peretti, 2021). Cet ancrage est considéré comme un objectif stratégique des territoires dans un contexte marqué par l’exacerbation de la concurrence à l’échelle internationale entre les territoires infranationaux (Serval, 2015). Le Gall (2020) l’appréhende comme l’ensemble des relations marchandes et non marchandes entreprises entre le territoire d’accueil et ses différentes parties prenantes. L’importance de l’ancrage justifie la multiplication des études cherchant à déceler ses facteurs et ses déterminants. Dans ce sens, une question de recherche émerge : Comment le marketing territorial relationnel peut-il contribuer à l’ancrage des entreprises étrangères ?

2Après avoir exposé le cadre conceptuel et théorique de l’ancrage territorial (1), nous mettrons en relief le marketing relationnel ainsi que ses différentes variables (2). Nous montrerons par la suite l’importance de l’extension de ce marketing relationnel aux territoires en l’inscrivant comme étant un enjeu du post NPM (3). Nous terminerons par un retour sur les résultats de l’étude qualitative réalisée après avoir présenté nos choix épistémologiques et méthodologiques (4). L’objectif du présent papier est d’interroger la capacité du marketing territorial relationnel à favoriser l’ancrage territorial des entreprises étrangères.

1. L’ancrage territorial : un objectif stratégique des territoires

1.1. Les différentes acceptions de l’ancrage

3L’ancrage fait référence à l’ancre d’un bateau qui désigne l’objet utilisé pour le maintenir sur place. Par extension, il est appréhendé, a priori, comme l’inertie spatiale d’une firme ou d’une activité économique (Zimmermann, 1998 ; 2005 ; 2008), synonyme de « l'ensemble des liens réciproques qui unissent une activité économique (acteur, entreprise, filière…) avec un territoire » (Frayssignes, 2005, 88). L’ancrage territorial consiste aussi en l’entretien des relations, de différentes natures, entre l’entreprise et son lieu de localisation ou plus précisément de territorialisation : il inscrit l’entreprise dans un réseau de relations tant sociales que territorialisées (Zimmermann et al., 1995). L’existence de relation entreprise-territoire n’est plus strictement motivée par des facteurs économiques et marchands car l’entretien de ladite relation s’étend à des facteurs non transactionnels plutôt d’ordre social comme la confiance, la solidarité, la culture… (Serval, 2017).

4L’appréhension de ces relations entre l’entreprise et le territoire est amplement abordée par la théorie de la proximité (Zimmermann et al., 1995). Le milieu des années 1990 est marqué par l’émergence de l’école de la proximité en France, dont la visée de mettre en exergue la dimension spatiale dans l’analyse économique (Talbot et al., 2020). Selon cette approche, la notion de relation est le centre de gravité de la dynamique territoriale (Torre et Talbot, 2018). La proximité peut être appréhendée comme « un moyen d’interagir et de se coordonner avec d’autres, chacune de ses formes ayant un support différent (l’organisation, la relation sociale, l’institution, la connexion technologique…) » (Cariou et al., 2018, 1128). Considérée comme multidimensionnelle, la proximité peut être binaire (géographique et organisée) ou ternaire (géographique, institutionnelle et organisationnelle) (Carrincazeaux et al., 2008). Nous retiendrons dans le présent travail la distinction posée entre la proximité géographique et non géographique (Talbot et al., 2020), en phase avec le distinguo fait entre proximité géographique et proximité socio-économique (Gilly et Torre, 2000 ; Pecqueur et Zimmermann, 2004 ; Torre, 2009). Dans une approche économique, le territoire, est la conséquence de la conjugaison d’une proximité géographique avec une proximité organisée (Zimmermann, 2008). L’ancrage territorial quant à lui émerge lorsque la proximité géographique, en favorisant les interactions et les coopérations entre acteurs d’un même territoire, permet d’activer la proximité organisationnelle et institutionnelle (Ibid).

1.2. L’ancrage territorial est multidimensionnel

5Phénomène caractérisé par sa complexité, son caractère non linéaire (Serval, 2017) et sa difficulté d’appréciation, Serval pose une distinction entre trois types d’ancrage territorial en fonction de leur intensité en allant du niveau le plus bas au plus élevé :

• Un ancrage spatial caractérisé par la longévité ou l’ancienneté de l’implantation (Méchin-Delabarre, 2004 ; Gorgeu et Mathieu, 2009) tout en prenant en considération les retombées économiques de la localisation de la filiale étrangère sur le territoire. Soldo (2018) considère également la dimension spatiale comme étant le premier pilier de l’ancrage.

• Un ancrage réticulaire où la filiale étrangère tisse des relations d’interdépendance avec les autres parties prenantes du territoire (Frayssignes, 2005 ; Le Gall et al., 2013). Il s’agit de l’encastrement de l’entreprise dans un réseau de relations productives, industrielles, commerciales… Soldo (2018) qualifie cette forme d’ancrage professionnel.

• Un ancrage téléologique où le développement territorial converge vers les objectifs stratégiques de la filiale étrangère (Serval, 2017), poussant Zimmermann à parler d’une communauté de destin entre l’entreprise et le territoire (Zimmermann et al., 1995 ; Zimmermann, 1998 ; 2005 ; 2008).

6Dans la même lancée, nous interrogeons la relation entre le marketing territorial relationnel et l’ancrage des entreprises étrangères.

2. Le marketing relationnel est finalisé

2.1. L’émergence du paradigme relationnel

7Les différentes évolutions qui ont scandées l’environnement des entreprises depuis les années 1970 ont eu un impact majeur sur les relations entreprises-clients. L’exacerbation de la concurrence, l’offre de marque de plus en plus nombreuses et diversifiées, couplés à la saturation des marchés, poussent les entreprises à s’orienter vers des stratégies de rétention mais aussi de développement des relations avec les clients (Perrien, 1998). La publication de plusieurs articles fondateurs à l’instar de ceux de Dwyer et al. (1987), Berry (1983) ou un peu plus tard de Morgan et Hunt (1994), marque la naissance académique du marketing relationnel, appréhendé comme une « démarche processuelle par laquelle on cherche à créer, intensifier et maintenir un lien avec un client potentiel » (Hetzel, 2004). Jallat et Lindon (2016) considèrent aussi que les stratégies relationnelles peuvent être généralisées à l’ensemble des parties prenantes d’une organisation. Cette approche plus globale est défendue également par Gummesson (2017) qui a introduit le concept de marketing relationnel total (total marketing relationship).

2.2. Les variables du marketing relationnel

8Une étude approfondie de la littérature permet de déceler quatre piliers fondamentaux du marketing relationnel (Levitt, 1980 ; Dwyer et Schurr, 1987 ; Morgan et Hunt, 1994 ; Gordon, 1998 in [Ambroise et al., 2009]), qualifiés par Morgan et Hunt (1994) de « key mediating variables ».

• La confiance. Pilier incontournable pour construire des relations commerciales durables (Morgan et Hunt, 1994 ; Parasuraman et al., 1991), la confiance est un facteur fondamental pour le développement de relations durables et de bonne qualité (Walter et al., 2003). Pour Berry (1996), la confiance est « peut-être l’outil de marketing relationnel le plus puissant dont une entreprise peut disposer » (Palmatier et al., 2007, 84). Les entreprises qui s’investissent dans la mise en place de relations commerciales durables et de confiance sont susceptibles d’un engagement plus important (Roberts-Lombard, 2012).

• L’engagement. Accord implicite ou explicite pour le maintien d'une relation d'échange entre partenaires, l’engagement constitue « une sorte d'idéal relationnel entre partenaires » (Dwyer et al., 1987), appréhendé comme « un désir durable de maintenir une relation valorisée » (Moorman et al., 1992, 326). Gustaffsson et al. 2006 distingue l’engagement calculé (la relation est primordiale pour le client en raison de l’importance des coûts de rupture des relations avec le fournisseur) et l’engagement affectif (le désir d’être en relation).

• La satisfaction. Le marketing est la science et l’art visant à attirer et à fidéliser les clients tout en créant de la satisfaction. La relation durable et la satisfaction sont centrales en marketing (Jolibert, 2016), cette dernière se définissant comme « l’impression positive ou négative ressentie par un client vis-à-vis d’une expérience d’achat et/ou de consommation. Elle résulte d’une comparaison entre ses attentes à l’égard du produit et se performance perçue » Kotler et al., (2005). Pilier du marketing relationnel ayant pour objectif de tendre vers la fidélité des clients, l’analyse de la satisfaction est cognitive ou affective (Dabholkar et Overby, 2005).

• La communication. Variable clé indispensable dans la mise en place d’un marketing relationnel (Morgan et Hunt, 1994), elle renforce la confiance dans une relation d’affaires (Kakeeto-Aelen et al., 2011). « La communication peut être définie au sens large, comme le partage formel et informel d’informations pertinentes et importantes, en temps opportun, entre entreprises » (Anderson et Narus 1990, 44 in Morgan et hunt, 1994). La communication garantie la continuité de la relation et la réduction des conflits (Dwyer et al., 1987).

9Le marketing relationnel et ses différentes variables sont amplement abordés dans la littérature, à des fins de fidélisation des clients. A l’instar des entreprises, la mise en place d’un marketing relationnel par les acteurs publics territoriaux est à même d’entretenir des relations durables et fructueuses entre les deux parties prenantes (territoire récipiendaire et entreprises étrangères). Ipso facto, le marketing territorial relationnel est finalisé dans la mesure où il contribue au processus d’ancrage des entreprises.

3. Le marketing territorial relationnel : un enjeu du post-NPN

3.1. Du marketing territorial au marketing territorial relationnel

10Le marketing territorial est aujourd’hui accepté par les spécialistes comme « un processus itératif et piloté de transformation accéléré du territoire visant à accroître l’attractivité et l’hospitalité de ce dernier en vue de poursuivre un développement territorial harmonieux aux yeux de l’ensemble des parties prenantes » (Chamard et Schlenker, 2017). Toutefois, ce travail de recherche étant axé sur les investisseurs étrangers, l’approche développée par Hatem est incontournable :

« Le marketing territorial, pour sa part, a pour but de favoriser l’établissement de liens économiques durables et mutuellement profitables entre des entreprises extérieures et les acteurs du territoire d’accueil, notamment à travers l’implantation de ces firmes sur le territoire » (Hatem, 2007).

11Ce marketing est finalisé dans la mesure où il cherche à promouvoir le territoire pour le rendre plus attractif (Meyronin, 2015 ; Chamard, 2014). Il est également le fruit d’une cocréation à laquelle participe plusieurs parties prenantes. Ce processus collectif est mis en avant par Houllier-Guibert (2017) qui utilise l’expression « démarche de marketing territorial », porteuse d’objectifs stratégiques (Ibid). Le marketing relationnel est appréhendé comme l’approche ou la démarche stratégique dont le point focal est la création, le développement et le maintien dans le temps de relations durables, épaisses et fructueuses avec les clients. In extenso, les investisseurs étrangers sont considérés comme des clients pour le territoire. Cette approche relationnelle avec les investisseurs étrangers figure aussi dans l’acception du marketing territorial développée par Hatem qui considère qu’il a pour visée « de favoriser l’établissement de liens économiques durables et mutuellement profitables entre des entreprises extérieures et les acteurs du territoire d’accueil » (Hatem, 2007). Par voie de conséquence, les acteurs publics en charge de la promotion du territoire ne doivent pas se contenter d’attirer les investisseurs étrangers. Ils doivent également mettre l’accent sur la phase aval de ce marketing territorial qui succède à la phase amont d’attraction pour l’implantation. Il s’agit de l’« after car » aussi appelée la gestion de la relation avec les entreprises déjà implantées sur le territoire, de manière personnalisée (Hatem, 2007). Ce marketing territorial relationnel est d’autant plus important dans un contexte où les investissements « greenfield » l’emportent sur les nouvelles implantations d’entreprises. Il s’adresse aux investisseurs étrangers afin de les « fidéliser et de les mettre en confiance » (Hatem, 2007). Ceci pourrait être en faveur d’un ancrage spatial des filiales, de leurs extensions et même d’un ancrage téléologique.

« L’attraction des firmes étrangères constitue donc un domaine d’application naturel de ce que les spécialistes appellent le « marketing relationnel » ou « consumer relation management » : autrement dit, l’établissement d’une relation durable et personnalisée avec le client, qui dépasse le seul acte de démarchage commercial et de vente et vise à créer un climat de confiance facilitant la vente des produits (cette approche trouvant sa principale application dans le concept d’after-care) » (Hatem, 2007).

3.2. Le New Public Management comme paradigme d’analyse

12Le NPM1 est considéré comme un nouveau paradigme, fondé sur des champs disciplinaires comme le management, les sciences économiques, l’école des choix publics, caractérisant l’action publique qui emprunte des techniques et des principes du management privée afin de l’utiliser dans les institutions et les administrations publiques. Le NPM est fondé sur le triptyque « Économie, Efficacité, Efficience », palliant les problèmes de coûts liés à la gestion publique, tout en étant efficace en termes de réponse aux besoins des citoyens-clients (Amar et Berthier, 2007). Cette quête d’efficacité est aussi mise en avant par (Pupion et Trébucq, 2019) qui considèrent que ce paradigme est orienté sur les résultats. Le management des territoires relève du NPM (Zardet et Noguera, 2014), ce qui nous amène à définir un management public territorial qui « s’intéresse davantage à la capacité propre des territoires à engendrer ces activités, ou à stimuler leur implantation » (Hernandez 2006, 12). Il fait ainsi du territoire « un élément dynamique des stratégies territoriales » (Ibid) et non pas un simple support des activités, favorisant le développement territorial qui est finalement le fruit du management en question (Serval, 2015). C’est dans ce contexte de concurrence entre les territoires à l’échelle internationale pour attirer et fidéliser les FMN porteuses d’IDE que la problématique de l’ancrage territorial se pose avec acuité. En effet, nous considérons que le management territorial, notamment sa composante stratégique, doit prendre en considération le rôle du marketing territorial relationnel. Cette approche relationnelle permettrait au territoire hôte d’entretenir des relations à long terme avec les investisseurs étrangers, dont l’intensité pourraient contribuer à un développement spatial des entreprises, à leur engagement social et sociétal… Somme toute, le marketing territorial relationnel est à même de permettre un ancrage territorial d’entreprises étrangères et par extension de contribuer au développement du pays d’accueil.

4. Etude empirique du marketing territorial relationnel en faveur de l’ancrage territorial des entreprises

4.1. Le positionnement épistémologique et les choix méthodologiques

13Le choix épistémologique d’une approche interprétativiste2 a des répercussions sur la méthodologie de recherche à emprunter. Nous nous inscrivons dans une démarche exploratoire dans la mesure où nous cherchons à comprendre la relation positive entre le marketing territorial relationnel et l’ancrage territorial. Nous avons opté pour une approche qualitative dont le point focal est la réalisation d’entretiens semi directifs, réalisés à partir d’une étude de cas unique. Trente entretiens semi directifs avec des cadres faisant partie du sommet stratégique des filiales des multinationales implantées à Casablanca ont focalisé l’étude sur la capitale économique du Maroc car sur les douze régions du pays, la région de Casablanca-Settat contribue à hauteur de 32,2% du PIB national et 20% de la population nationale. Elle accapare 43,6% du PIB industriel, 31,1% du PIB tertiaire et 81% de l’investissement industriel national. Casablanca, draine à elle seule, près du tiers du PIB national avec environ 40 milliards de dollars ainsi que 69% des échanges étrangers. La métropole économique comptabilise 40% de la population active et abrite le tiers des unités industrielles du pays.

14En construisant un modèle de recherche grâce à des allers retours entre théorie et empirie, nous avons fait émerger quatre propositions de recherche.

P1 : La confiance des investisseurs étrangers contribue à leur ancrage territorial.

P2 : L’engagement est un facteur d’ancrage territorial des entreprises étrangères.

P3 : La satisfaction des investisseurs étrangers est un facteur de leur ancrage territorial.

P4 : La communication publique territoriale est un facteur d’ancrage des entreprises étrangères.

4.2. La confiance et l’engagement : leviers de l’ancrage territorial des investisseurs étrangers

4.2.1. Le duo « confiance cognitive/engagement calculé »

15Les résultats de l’étude empirique mettent en relief la primauté de la dimension cognitive de la confiance dans le renforcement du processus d’ancrage territorial des filiales des FMN implantées à Casablanca. L’ensemble des interviewés soulignent le rôle que joue la confiance cognitive dans la longévité de leur investissement et même les différentes extensions mises en place3. La stabilité politique du Royaume, la stabilité monétaire, les compétences des ressources humaines ainsi que leur productivité, le potentiel du marché, le niveau des coûts de production, les avantages fiscaux et la rentabilité des filiales sont les facteurs avancés dans l’ensemble des réponses. Cette longévité de l’investissement est renforcée grâce à la confiance institutionnelle dont profite le Maroc, basée sur les institutions publiques, le système juridique et le ministère de l’industrie (pour les entreprises faisant partie du secteur secondaire notamment le secteur aéronautique et automobile) selon les acteurs interviewés.

« L’Etat a carrément crée et financé un institut de formation qui est l’IMA (Institut des Métiers de l’Aéronautique) tout en déléguant la gestion au GIMAS (Groupement des Industries Marocaines Aéronautiques et Spatiales). Cet institut permet aux entreprises du secteur de profiter des formations des salariés en fonction des besoins en compétences, formation à la carte. C’est un élément majeur pour nous car les ressources humaines constituent un élément clé du développement de l’entreprise » (E4).

16La longévité de l’investissement appréciée par l’ancrage spatial des entreprises n’est pas suffisante. Encore faut-il favoriser un ancrage professionnel (Soldo, 2018). Les résultats de l’enquête démontrent que la confiance cognitive est déterminante pour l’ancrage réticulaire des filiales des entreprises étrangères installées à Casablanca. Fournisseurs, clients, sous-traitants, organismes de formation, centre régional d’investissement (CRI), administrations publiques… sont autant de parties prenantes avancées par les répondants. Concernant les parties prenantes privées, les FMN imposent des normes, des cahiers des charges, des procédures à respecter par les fournisseurs et les sous-traitants. Des anomalies sont relevées qui ne sont pas assez conséquentes ou considérées comme normales dans les relations commerciales et ainsi acceptées pour ne pas perdre d’importants clients. C’est la conséquence d’un engagement réciproque : les sous-traitants ou fournisseurs marocains profitent de l’aide et de l’appui technique et matériel des multinationales en contrepartie, d’un respect des délais et procédures imposées par les donneurs d’ordre.

« La direction générale dédie une équipe de cadres qui a exclusivement pour objectifs d’accompagner les fournisseurs et les sous-traitants et d’intervenir chez eux en cas de besoin » (E13).

17De plus, l’implantation de ces multinationales au Maroc est à l’origine des effets de débordements et d’entrainement importants, ce que l’on nomme les spillover effects des activités des entreprises étrangères sur l’écosystème, qui ici mettent en exergue l’ancrage réticulaire.

« Nous avons participé avec d’autres entreprises étrangères au développement d’un écosystème très dynamique » (E3).

18L’ensemble des répondants insistent sur le caractère réciproque de l’engagement. L’entreprise étrangère s’engage vis-à-vis du pays d’accueil qui doit lui aussi faire preuve d’engagement vis-à-vis d’elle.

« Il s’agit d’un engagement contractuel, réciproque, donnant-donnant. Cependant, il ne faut oublier que l’engagement fait partie de l’éthique de chaque entreprise. En outre, l’engagement environnemental de la filiale est important dans le contexte actuel » (E14).

19D’autres appréhensions mettent en relief la nécessité de l’engagement vis-à-vis des clients, des partenaires et des collaborateurs.

« C’est un engagement vis-à-vis des clients et aussi vis-à-vis du pays. Ce dernier consiste à participer au développement du pays, à améliorer la formation du capital humain et à contribuer au développement de l’écosystème » (E6).

« Nous sommes engagés pour contribuer au développement de l’industrie aéronautique au Maroc. Nous avons procédé à la production des respirateurs artificiels pendant la période du Covid 19 pour épauler l’Etat et les hôpitaux pendant cette période critique. Nous œuvrons aussi pour le développement des compétences marocaines grâce aux différentes formations dispensées. D’un point de vue environnemental, nous veillons à ce que toutes nos activités et celles de nos parties prenantes soient en phase avec les normes environnementales. Pour cela, nous avons eu la certification ISO 1400. Bref, nous sommes engagés vis-à-vis de nos collaborateurs et du pays d’accueil » (E6).

20Cet engagement social et sociétal des entreprises étrangères est en phase avec leur ancrage réticulaire et téléologique. Un autre partenaire important pour les FMN et automatiquement avancé par tous est déterminant aussi bien pour la construction de la confiance que pour l’ancrage territorial des entreprises. Il s’agit de l’Etat. Cet engagement est d’autant plus fort et déclaré lorsque le domaine d’activité de l’investisseur étranger est en phase avec la stratégie du Royaume sur le plan industriel. En effet, le Maroc a mis en place un plan d’accélération industrielle qui s’étale sur la période 2014-2020, visant à hisser la part de l’industrie dans le PIB de 14% à 23%. La volonté d’industrialiser davantage l’économie marocaine s’accompagne d’une segmentation fine des secteurs d’activités à privilégier. Les secteurs aéronautique et automobile font partie des activités qui profitent d’un accompagnement particulier du ministère de l’industrie. C’est ainsi que les filiales de ces domaines affichent une grande confiance vis-à-vis du ministère de l’industrie car les directeurs des filiales reconnaissent le fort engagement de l’Etat. Ces résultats sont cohérents avec deux acceptions de la confiance. Primo, l’approche interpersonnelle de la confiance (Karsenty, 2015) dans la mesure où c’est la personne du ministre4 qui inspire confiance, ainsi que les équipes de collaborateurs. Secundo, les réponses des interviewés font resurgir une confiance qui est en phase avec l’approche de Ring (1996) ou encore celle de Giddens (1990) pour qui la confiance est un sentiment de sécurité.

« En cas de besoin, nous contactons directement le ministre qui fait toujours preuve de réactivité » (E5) et avec d’autres mots E13.

21La troisième dimension de l’ancrage territorial renvoie à l’ensemble des actions sociétales des entreprises. Il s’agit de l’ancrage téléologique caractérisé par la concordance entre les objectifs stratégiques de la filiale et le développement territorial (Serval, 2015). Tout d’abord, l’ensemble des répondants avancent directement les chartes éthiques et les normes environnementales et sociales imposées par la maison mère, constituant ainsi une déclinaison de la stratégie. Cependant, la confiance cognitive instaurée influence le degré d’engagement de l’investisseur étranger tant sur le plan social que sociétal. Les compétences des ressources humaines marocaines poussent la maison mère à élargir son activité sur le territoire et à faire davantage appel aux salariés marocains.

« En l’espace de 15 ans, nous sommes passés de 10 salariés à 1800 » (E10).

« Nous sommes fier aujourd’hui d’avoir un staff 100% marocain, de la direction générale à l’usine dans les deux filiales du groupes » (E6).

« Nous sommes passés de 50 à 546 salariés juste avant la crise du covid-19 » (E3).

« La société prend soin de son personnel naturellement en dehors de toutes obligations légales » (E5).

22Cet engagement des entreprises étrangères n’est pas que numérique puisqu’elles accordent une attention à la formation continue de leurs collaborateurs et aux conditions de travail. Nous nous éloignons des stéréotypes des filiales prédatrices qui s’implantent pour exploiter une main d’œuvre bon marché dans un pays en développement pour améliorer la compétitivité-prix.

23La confiance cognitive, en tant que résultante de l’engagement de l’Etat vis-à-vis des entreprises étrangères, influence leur engagement sociétal. L’Etat met en place des facilités pour accueillir et accompagner les investisseurs étrangers qui eux, s’engagent en faveur du développement du pays d’accueil.

« Nous sommes une entreprise citoyenne par le respect des normes d’hygiène et des normes environnementales en respectant les standards européens même si ces normes ne sont pas obligatoires au Maroc, on raisonne pour le développement du Maroc » (E5).

24Par ailleurs, l’engagement calculé est déterminant pour l’ancrage spatial, réticulaire et téléologique des filiales des FMN implantées au Maroc. Cet engagement calculé (Allen et Meyer, 1990) prend la forme d’investissements, réalisés afin de maintenir la relation dans le temps ou encore les sacrifices consentis à court terme, dans l’espoir d’en tirer profit à long terme (Anderson et Weitz, 1990). C’est ainsi que l’engagement explicite et même implicite du gouvernement déclenche celui des entreprises, qui se manifeste à travers des extensions de projet, une montée de la filiale dans la chaine de valeur, son insertion dans un système d’offre au Maroc et différentes contributions au développement territorial. Conséquemment, nous confirmons les propositions de recherche (P1.1 et P2.1), relatives à la confiance cognitive et à l’engagement calculé et l’ancrage des filiales des entreprises étrangères.

4.2.2. Confiance affective, engagement affectif et ancrage territorial des filiales étrangères

25L’ensemble des répondants considère que la confiance affective n’est pas déterminante pour l’ancrage territorial des entreprises étrangères, ce qui est conforme à l’analyse de Williamson pour qui la confiance n’existe pas dans les relations commerciales car elle est cantonnée aux échanges sociaux. De ce fait, Williamson (1993) considère que « la négligence des effets de telles interactions est encouragée par une logique calculatoire insensible à l’atmosphère ». Ipso facto, seule la confiance cognitive fondée sur des critères tangibles et économiques est importante, au risque que la maison mère quitte le territoire pour chercher d’autres pays où la rentabilité serait plus forte. « On est surveillé de près par la maison mère » (E3), surtout dans un contexte de concurrence entre les territoires et de changement des stratégies des FMN qui tendent vers des spécialisations régionales. Toutefois, cette dimension affective de la confiance est complémentaire : pour près de la moitié des interviewés, la confiance affective n’est pas aussi déterminante que celle cognitive mais elle permet de la compléter.

« La confiance cognitive n’est pas suffisante, la confiance affective est importante (…) l’atteinte des objectifs par la filiale et la réalisation de bons résultats permettent d’alimenter la confiance affective, c’est un cercle vertueux » (E10).

26Plusieurs répondants mettent l’accent sur l’existence d’affinités entre les managers de la maison mère avec les filiales, surtout si cette dernière est française. L’un des directeurs interviewés insiste sur le rôle que joue la proximité culturelle entre les deux pays. Ce constat s’observe pour l’ensemble des répondants qui relèvent de filiales françaises implantées à Casablanca. Un directeur général d’une filiale avance qu’au moment de l’implantation dont il était le parrain « les affinités entre les personnes ont contribué à la réalisation de plusieurs projets même en l’absence d’une stratégie claire à l’échelle du pays » (E5). A l’instar de la confiance affective, l’engagement affectif ne joue aucun rôle dans l’ancrage des entreprises étrangères dans toutes ces dimensions. En effet, notre conceptualisation de l’engagement reprend la dichotomie avancée par Mowday et al. (1979) qui distingue l’acception attitudinale et l’acception comportementale de l’engagement. L’ensemble des répondants ne reconnaissent pas cet engagement attitudinal mais l’appréhendent uniquement comme un engagement calculé ou comportemental. Conséquemment les propositions de recherche (P1.2 et P2.2) mettant en exergue la confiance affective et l’engagement attitudinal ne sont pas confirmées.

4.3. La contribution de la satisfaction cognitive et de la communication publique territoriale

4.3.1. La dimension cognitive de la satisfaction favorise l’ancrage territorial

27Le premier constat à souligner à ce niveau est que l’ensemble des répondants réagissent vis à vis du territoire d’accueil en mettant en exergue leur « satisfaction » ou « très grande satisfaction ». Considérée dans sa composante cognitive, elle contribue à la longévité de leur investissement et également aux différentes extensions réalisées par la maison mère sur le territoire marocain.

« Nous sommes satisfaits de ce choix pour plusieurs raisons. D’abord, les bons résultats financiers enregistrés par la filiale. Ensuite, la question de la croissance du marché marocain est déterminante pour la maison mère. Enfin, la qualité des relations entre le siège et la filiale est également importante. Nous pourrons ainsi parler d’une certaine satisfaction même affective » (E8).

« La maison mère a déjà réalisé plusieurs extensions et développement au Maroc et elle compte se développer davantage ici. Ce qui est nécessaire à noter c’est que ces développements s’étendent non pas simplement à des développements géographiques mais aussi l’intégration de nouvelles activités qui n’étaient pas réalisées auparavant au Maroc. Bien évidemment, nous envisageons de recruter davantage de personnes. Déjà nous avons commencé avec une dizaine de collaborateurs et on est arrivé à 1800 » (E8).

28Cette satisfaction est à l’origine de l’ancrage de la filiale dans la mesure où elle participe au développement de l’entreprise sur le territoire marocain. Ainsi, la satisfaction des clients est un déterminant de leur fidélisation (Bagozzi, 1975 ; Berry, 1986 ; Gummesson, 2002), ce que notre étude confirme à propos de l’ancrage territorial des entreprises étrangères.

« Nous sommes satisfaits de notre implantation au Maroc pour plusieurs raisons. Déjà, il s’agit d’un choix stratégique pour la maison mère. Dans ce sens, la maîtrise des coûts de production, la proximité et la question de la langue sont à l’origine de cette satisfaction. En plus de ça la stabilité politique est importante pour nous » (E6).

« Nous avons réalisé plusieurs extensions. Au début, nous avons commencé avec un petit atelier en location en 1999. 2005, construction de l’usine. En 2012, première extension et en 2019 mise en place d’un nouveau site (…) Nous sommes engagés pour contribuer au développement de l’industrie aéronautique au Maroc tout en favorisant la constitution d’un écosystème dynamique » (E6).

29Cette satisfaction cognitive fondée sur des déterminants objectifs explique surtout l’ancrage spatial et réticulaire des entreprises étrangères. A l’instar de la confiance affective, les interviewés avancent que dans le monde des affaires, les émotions ou plus précisément la satisfaction affective ne sont guère déterminantes aussi bien pour la première installation que pour expliquer l’ancrage territorial des entreprises étrangères. « L’entreprise est là pour générer du profit » (E14). En outre, l’approche de la satisfaction ne peut se faire indépendamment des attentes qui constituent un pilier majeur de la satisfaction et de la longévité des relations avec les clients (Charef, 2015). Ce même constat est vérifié pour les entreprises. La maison mère s’attend à une augmentation des bénéfices dans le temps et à la croissance de la filiale, ce qui générerait une satisfaction que l’on peut qualifier de cognitive. Par voie de conséquence, seule la proposition (P3.1) dans sa composante cognitive est considérée déterminante pour l’ancrage des entreprises étrangères.

4.3.2. L’intérêt de la communication publique

30Le développement de la communication publique dans la littérature remonte aux années 1980 (Bessières, 2019), définie comme « la communication formelle qui tend à l’échange et au partage d’informations d’utilité publique, ainsi qu’au maintien du lien social, et dont la responsabilité incombe à des institutions publiques » (Zémor, 1991). Dans notre étude, nous avons mis l’accent sur la communication des acteurs territoriaux (ministères, CRI, OMPIC, collectivités territoriales, …) qui vise les investisseurs étrangers afin de mettre en relief l’intensité mais aussi la qualité de la communication pour comprendre son influence sur l’ancrage territorial des entreprises étrangères. 40% des interviewés considèrent que la communication avec des acteurs publics est très bonne, soulignant la réactivité du ministère de l’industrie pour répondre aux besoins. Cette tranche des répondants largement satisfaits considère la communication publique comme un pilier déterminant de leur ancrage territorial. Ils font partie des activités considérées par le Maroc comme stratégiques pour atteindre ses objectifs en termes de croissance et de développement (dans le cadre du plan d’accélération industrielle 2014/2020). Néanmoins, la seconde catégorie des répondants considère que la qualité et l’intensité de la communication avec les acteurs territoriaux laissent à désirer. Lesdits acteurs publics sont accusés de manque de réactivité et de lenteur dans le traitement des problèmes ou des demandes des entreprises étrangères. Malgré ce constat, ces entreprises sont toujours présentes et développent l’intensité de leur investissement, tout en faisant preuve d’ancrage territorial téléologique et réticulaire. Nous pouvons conclure que la communication contribue à l’ancrage des firmes étrangères mais sa mauvaise qualité n’est pas une entrave au processus d’ancrage si les autres déterminants sont vérifiés (confiance, engagement et satisfaction).

Conclusion

31L’analyse économique de l’ancrage territorial (Crevoizier et Camagni, 2000 ; Polèse et Shearmur, 2005) étudie les facteurs exogènes d’une firme mais nous constatons que des facteurs endogènes peuvent apporter des éléments de réponse pour expliquer l’ancrage (Bousquet et al., 2016). De facto, il est primordial, dans le contexte actuel, de développer les analyses cherchant à rendre compte de la nature des relations entre les entreprises étrangères et les territoires d’accueil (Cano-Kollmann et al., 2016). Dans cette optique, nous avons interrogé les liens entre le marketing territorial relationnel et l’ancrage territorial de ces entreprises en se basant sur le cas de la capitale économique du Maroc. Nous considérons que le post NPM doit intégrer ce place marketing relationnel dans l’objectif d’enclencher un processus d’ancrage des firmes étrangères, à même de contribuer au développement territorial soutenable. Notre étude a démontré que le marketing territorial relationnel n’est pas neutre dans la mesure où plusieurs variables clés qui le caractérisent, contribuent à l’ancrage territorial des entreprises. Nous avons constaté que cet ancrage est plus sensible à la confiance, à l’engagement et à la satisfaction des IDE. Mis à part ces facteurs, une autre variable a émergé, que nous nommons la proximité culturelle entre le pays récipiendaire et la maison mère. Notre travail de recherche a une double portée. Sur le plan académique nous avons étendu le marketing relationnel et ses variables au territoire. Conséquemment, d’un point de vue pratique, l’étude permet aux managers territoriaux d’emprunter ces leviers du marketing territorial relationnel pour développer l’ancrage territorial des entreprises étrangères. Il s’agit de la confiance et de la satisfaction cognitive, de l’engagement calculé ainsi que la communication publique territoriale.