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1En septembre 2019, le projet « Le Havre Smart Port City » porté par la communauté urbaine Le Havre Seine Métropole a été retenu parmi les vingt-quatre projets nationaux de « Territoires d’Innovation et de Grande Ambition » (TIGA) dans le cadre du 3^ème appel à manifestation d’intérêt du Programme d’Investissement d’Avenir (PIA3). Ce programme, qui vise à faire éclore ou promouvoir des écosystèmes d’innovation (ESI) territoriaux, illustre la dynamique actuelle dans laquelle se sont engagés les territoires en renouvelant les voies de leur développement, notamment en se reposant sur leur capacité à innover. En effet, le renforcement de la compétitivité et de l’attractivité d’un territoire industriel en transition repose sur sa faculté à favoriser toute forme d’innovation. Néanmoins, la volonté de transformer en profondeur un territoire par l’innovation suppose d’impulser une nouvelle dynamique collective : il s’agit pour les acteurs impliqués de se saisir de problèmes complexes pour construire un dessein commun afin de réconcilier des intérêts divergents : renforcer l’activité industrielle tout en veillant à son impact environnemental, accroître l’activité économique tout en préservant l’environnement, développer l’activité touristique tout en protégeant les ressources naturelles, construire une nouvelle interface ville-port1. De fait, la dynamique territoriale en émergence génère alors de nouvelles formes de collaborations inter-organisationnelles au cœur même des territoires avec des acteurs qui n’avaient pas l’habitude de coopérer. Au cœur de cette dynamique, les universités jouent un rôle crucial dans l’émergence des ESI territoriaux en matière de production de connaissances et sont aussi des acteurs de tout premier plan pour « orchestrer » les interactions entre les membres de l’ESI (Goldstein et Drucker, 2006).

2A travers l’analyse du projet TIGA havrais, cet article montre comment une université a contribué à l’émergence d’un écosystème d’innovation à l’échelle du territoire havrais. Dans la première partie, nous rappellerons les principaux travaux sur les écosystèmes en y associant des recherches portant sur la contribution des universités et des collectivités territoriales aux dynamiques locales en émergence. La deuxième partie sera consacrée à la méthodologie retenue et à la présentation du cas. A partir des résultats issus de la phase empirique, nous reviendrons sur les propositions identifiées dans la littérature sur les ESI territoriaux et le rôle des universités.

1. Écosystème d’innovation, territoire et université

3L’approche par les écosystèmes a suscité ces dernières années une production de littérature particulièrement riche pour permettre d’analyser un ensemble d’acteurs coordonnés. Elle s’est largement développée à partir de travaux empiriques qui ont permis de faire émerger de nouvelles hypothèses (Gratacap et al., 2017) et fournit un cadre d’analyse pertinent permettant d’appréhender la complexité des nouvelles formes de collaborations inter-organisationnelles. En particulier, la perspective écosystémique rend compte des nouvelles formes de coopération en vue de transformer un territoire par l’innovation. Les premières tentatives de conceptualisation de la notion d’écosystème d’affaires (ESA) se sont inspirées du courant de l’écologie humaine. C’est le cas des travaux précurseurs de Moore (1993 ; 1996) et de Lansiti et Levien (2004) qui vont les premiers tenter d’esquisser les contours du concept même si certains auteurs en stratégie y faisaient déjà référence mais sans tenter de le définir (Guéguen et Passebois-Ducros, 2011). Moore (1996) envisage l’ESA comme une communauté économique pilotée par une ou plusieurs firmes leaders au sein de laquelle on trouve à la fois les fournisseurs, les producteurs ainsi que les parties prenantes. Dans cette perspective, Moore (1996) considère l’ESA comme une structuration évolutive et complexe des interactions stratégiques entre de nombreuses organisations qui leur permet d’exploiter de nouveaux espaces d’opportunités stratégiques. Les membres partagent une vision commune du marché et procèdent à des ajustements pour s’accorder et se soutenir mutuellement. Iansiti et Levien (2004a) ont une approche similaire et considèrent les ESA comme des réseaux d’affaires organisés autour de la firme pivot.

4Si l’approche par les ESA porte son attention sur la firme et son environnement, Jacobides et al. (2018) identifient deux autres courants dans la littérature sur les écosystèmes : les écosystèmes organisés en plateforme et les écosystèmes d’innovation (ESI). Les plateformes sont organisées autour d’une technologie portée par un leader. Elles s’enrichissent à partir des contributions de l’ensemble de la communauté. Cependant, ce type d’agencement correspond plus à une logique de reproduction qu’à une logique d’innovation (Koenig, 2012). Nous retenons comme définition de l’ESI un ensemble d’arrangements collaboratifs grâce auxquels les firmes vont mettre en commun des solutions individuelles pour stimuler l’innovation. Cette définition sous-entend qu’une mauvaise coordination peut entraver voire faire échouer la capacité à innover (Adner, 2006 ; Adner et Kapoor, 2010 ; Kapoor et Lee, 2013 ; Autio et Thomas, 2014).

5A l’échelle d’un territoire, faire émerger de nouvelles formes de coopérations inter-organisationnelles pour construire un ESI suppose l’engagement d’acteurs clés qui vont contribuer à la construction d’une vision partagée. La prise de conscience d’un destin commun (Moore, 1996 ; 2006) incite les acteurs à s’organiser autour d’une « solidarité existentielle » (Koenig, 2012). La nécessité d’intégrer des contraintes environnementales aux logiques d’attractivité repose sur la prise de conscience d’une destinée commune à laquelle aucune partie prenante ne peut se soustraire. A des stratégies d’intégration sectorielles ou de filières viennent se greffer des considérations plus sociétales prenant en compte la préservation des ressources écologiques, la santé des habitants ou encore l’activité touristique. Ces regroupements sont donc dictés par une remise en cause des priorités d’abord sociétales puis économiques, d’abord long-terme avant court-terme.

6La volonté des acteurs de prendre leur destin en main pour construire un dessein commun implique de ne plus penser la réalité du territoire comme une contrainte mais comme un projet partagé (Ollivro, 2009) en tant que capacité des acteurs à se comprendre et à se faire confiance. Or, l’obtention d’un degré de compréhension mutuelle et d’un niveau de confiance satisfaisants nécessite de nombreuses interactions entre les acteurs d’un territoire. Froehlicher et Barès (2013), dans une recherche menée sur le projet de création d’une université de l’innovation à Helsinki en Finlande, ont montré l’importance de disposer d’une « plateforme relationnelle structurante » qui va multiplier les échanges entre les partenaires de l’ESI. Cette « plateforme relationnelle » conditionne la qualité et l’intensité du « capital relationnel » de l’ESI et donc sa dynamique. L’enracinement des acteurs dans l’économie régionale ainsi que le contexte institutionnel et le cadre local jouent un rôle important sur la capacité à innover des acteurs (Gertler et al., 2000). Godet et al. (2010) insistent sur le rôle des institutions et des pouvoirs publics pour attirer les créatifs et stimuler l’innovation. Plus récemment, un rapport de l’European University Association2 (2019) montre le rôle central que doit jouer l’université dans la co-création de connaissances. Schaeffer et Matt (2016) ont décrit le rôle moteur joué par l’université de Strasbourg dans la construction d’un écosystème autour de l’entrepreneuriat. Dans un premier temps, cette université s’est positionnée comme un « boundary spanner » ou « acteur-frontière » puis a progressivement accru sa centralité en développant et en animant un réseau d’acteurs autour de l’entrepreneuriat. Cependant, des travaux ont également montré que la nécessité de construire une vision partagée à l’échelle d’un territoire pouvait conduire dans un premier temps à un pilotage fort par un acteur central. Ainsi, une collectivité territoriale peut créer les conditions d’un processus collectif d’apprentissage (Gertler et Wolfe, 2004 ; Cohendet et Mehouachi, 2018). Le rôle d’un leader, garant d’une vision partagée, peut dans un second temps, laisser la place à un fonctionnement plus démocratique considéré comme une des caractéristiques essentielles des ESA (Moore, 1993 ; 1996 et 2006).

2. Méthodologie

7La méthodologie mise en œuvre, de type exploratoire, repose sur l’étude de cas « Le Havre Smart Port City ». Ce projet est le résultat d’une réflexion dans le cadre d’une candidature à un programme national TIGA. Nous avons observé le processus d’émergence du projet entre 2016 et 2019, une durée relativement longue qui constitue un terrain favorable à la compréhension du rôle joué par la recherche académique dans la constitution de l’ESI territorial. Compte tenu de la complexité de l’objet de recherche, le design méthodologique retenu permet d’appréhender toute la richesse d’un phénomène nouveau et mal connu pour en tirer des conclusions théoriques (Glaser et Strauss, 1967 ; Pettigrew, 1990 ; Pettigre et al., 2001). Ainsi, en observant une même réalité à différents moments, l’étude de cas longitudinale retrace le processus d’évolution du phénomène étudié (Yin, 2003).

8Le corpus mobilisé repose sur onze entretiens semi-directifs d’une durée d’environ deux heures, menés auprès des représentants des membres fondateurs et porteurs de ce projet : deux responsables d’une association de soixante-dix industriels implantés dans la zone industrialo-portuaire du Havre et regroupés sous le label SynerZIP3, le délégué général d’une association de 140 entreprises du milieu portuaire havrais (Union Maritime et Portuaire, UMEP), le directeur général et les représentants de Haropa4-Port du Havre, un consortium de 15 chercheurs issus de six laboratoires de l’université Le Havre Normandie (informatique, robotique, biologie, chimie, géographie, sciences de gestion). Ces entretiens ont été complétés par des observations participantes menées dans le cadre des réunions des groupes de travail constitués pour structurer le dossier de candidature à l’appel à manifestation d’intérêt (dépôt en avril 2017) puis à l’appel à projet (dépôt en avril 2019). L’accès à ces données a été rendu possible car l’un des auteurs, vice-présidente recherche à l’université Le Havre Normandie, a pu bénéficier d’un accès privilégié au terrain. Ce corpus est complété par des données secondaires telles que des communiqués, des articles de presse, des supports de communication du projet (par exemple : site internet dédié, brochures, événements de lancement et de recrutement de startups innovantes). Cette recherche s’inscrit dans une logique d’opportunisme méthodique (Girin, 1990) dans la mesure où l’accès au terrain s’est enrichi avec les possibilités d’observations offertes par les circonstances au fur et à mesure de l’avancée du projet.

3. Le cas Le Havre Smart Port City

9Premier port français pour le trafic des conteneurs, la communauté urbaine Le Havre Seine Métropole compte une importante zone industrielle regroupant différentes activités telles que le raffinage, la pétrochimie, la chimie, l’énergie ou l’automobile. Bordé de sites environnementaux protégés répartis sur l’estuaire, le port compte également une réserve naturelle. La problématique environnementale est donc très prégnante : alors que les activités industrielles sont essentiellement tournées vers des énergies carbonées (chimie, pétrole...) facteur de pollution ou de risques (atmosphérique, sol, eau), avec une ville classée au patrimoine mondial de l’UNESCO, la communauté urbaine dispose également d’atouts touristiques reconnus. Si l’anticipation insuffisante de la transition industrielle peut fragiliser une activité économique portuaire, les tendances plus générales de transition énergétique et de potentielles économies d’énergie peuvent assurer des perspectives d’avenir plus durables pour le territoire. Créée en 1984 par la volonté des acteurs socioéconomiques locaux, l’université Le Havre Normandie s’est construite en réponse aux attentes en matière de formation et de recherche avec un focus particulier autour du maritime et du portuaire. Cet ancrage territorial est une spécificité de cette université dans le paysage de l’enseignement supérieur et de la recherche à l’échelle normande.

10Trois périodes ont été identifiées dans le processus d’émergence de l’ESI territorial. Une première comprise entre 2016 et 2017 correspond à une prise de conscience d’un destin commun par un collectif de chercheurs et d’entreprises, suite à une réflexion menée dans le cadre d’un projet de recherche européen. Une deuxième période entre 2017 et 2018 a permis dans le cadre d’un appel à manifestation d’intérêt (AMI) autour du programme TIGA une meilleure compréhension entre les partenaires du projet et l’obtention d’un certain niveau de confiance. Enfin, entre 2018 et 2019, le processus est entré dans une phase plus opérationnelle afin de finaliser la candidature à l’appel à projet (AAP). Cette phase a nécessité d’imaginer de nouvelles formes de collaborations inter-organisationnelles orchestrées en grande partie par la communauté urbaine.

3.1. D’un projet de recherche européen à la prise de conscience d’un destin commun (2016-2017)

11Au cours de l’année 2016, une réflexion a été initiée par un consortium constitué de chercheurs et d’entreprises implantées au Havre pour répondre à un AAP européen H20205 autour des « Smart Ports ». Issu du programme de travail « Transports intelligents verts et intégrés », l’objectif était de favoriser l’émergence des Smart Ports en Europe en prenant en compte des technologies innovantes des secteurs du transport, des TIC et de l’énergie afin de devenir une référence en matière de durabilité. Pour répondre à ce défi, le projet porté par l’université Le Havre Normandie avec ses partenaires, visait à concevoir une plateforme « smart » d’échanges de données pour le management intégré et multi-échelle des flux logistiques des ports de taille moyenne, de leurs corridors et de leur hinterland et plus largement de leurs environnements urbain et territorial. Cet AAP a été un levier puissant pour engendrer une prise de conscience de la nécessité d’engager le territoire dans une dynamique d’innovation, créatrice de valeur, pour l’ensemble des acteurs impliqués. En février 2017, apprenant que le projet « Smart Ports » n’était pas retenu, un groupe de travail informel composé de représentants d’Haropa-Port du Havre et de l’université s’est constitué. La volonté de ce groupe de travail était de capitaliser sur l’expérience acquise pour mener une réflexion plus large sur l’interface ville/port, considérant que les compétences étaient réunies pour innover sur un projet de territoire. La publication du programme national TIGA en mars 2017 a donc été perçue par le groupe de travail comme une opportunité pour tirer profit du travail réalisé antérieurement. Ce programme a pour ambition d’impulser des dynamiques d’innovation territoriale afin de répondre aux enjeux des transitions énergétique, écologique, numérique, démographique et sociales des territoires. La volonté est de promouvoir une approche territorialisée, partenariale et décloisonnée de l’innovation. Élément majeur de la candidature, la gouvernance du projet prévoit l’implication d’une collectivité territoriale, des entreprises (et plus spécifiquement des start-ups, des entreprises de l’économie sociale et solidaire ainsi que de jeunes entreprises), des citoyens et des acteurs des mondes académique, scientifique et technologique. Cette diversité d’acteurs concernés est aujourd’hui nécessaire car comme le rappellent Godet et al. (2010), il est important de sortir du modèle classique de l’innovation qui repose uniquement sur la technologie. Seules 20% des innovations sont de sources techniques alors que 80% relèvent d’une dimension sociale, organisationnelle ou commerciale.

12L’engagement de la collectivité territoriale étant un prérequis pour porter le projet, la présidence de l’université a sollicité de manière formelle et informelle les élus de la communauté urbaine entre avril et mai 2017 afin de les convaincre de l’opportunité de proposer une candidature pour ce programme national. Ainsi, le processus d’émergence d’un ESI au sein de la communauté urbaine s’est structuré en suivant le cahier des charges du programme TIGA qui se décomposait en deux phases. La première, sous la forme d’un appel à manifestation d’intérêt (AMI) lancé en mars 2017, avait pour objectif de mesurer la mobilisation potentielle des territoires et d’évaluer le niveau d’ambition des projets. Les projets sélectionnés bénéficiaient d’une aide financière en crédits d’ingénierie pour approfondir leur dossier. La deuxième phase sous la forme d’un AAP lancé début 2018, ouvert aux lauréats de l’appel à manifestation d’intérêt, devait sélectionner les projets pouvant bénéficier des financements nécessaires à leur concrétisation.

3.2. Apprendre à se connaître et à se faire confiance (2017-2018)

13En juillet 2017, quatre acteurs (la communauté urbaine, Haropa-Port du Havre, l’université et SynerZip), faisant figure de membres fondateurs, se sont regroupés pour jeter les bases d’un projet de création d’un ESI pour répondre à cet AMI. La gouvernance a été confiée à la communauté urbaine qui détenait les compétences-clés pour organiser l’ensemble des relations avec l’État. Ce noyau dur a alors entraîné dans son sillage quatre-vingt partenaires issus de la sphère publique et privée qui se sont unis autour d’une ambition commune : devenir un territoire d’innovation, facteur de compétitivité et d’attractivité pour la communauté urbaine. La vision partagée de ce projet de transformation du territoire s’est articulée autour de trois axes déclinés en actions :

• Conduire une transition technologique de référence mondiale au service d’un territoire portuaire performant. Il s’agit de faciliter le passage des marchandises tout en assurant un haut niveau de sécurisation des données, proposer une halle technologique permettant à des chercheurs, des entreprises et des start-up d’expérimenter des innovations à taille réelle, développer un système d’information en temps réel de la situation des ponts sur la zone industrialo-portuaire et du trafic.

• Devenir un territoire industrialo-portuaire exemplaire et innovant sur le plan environnemental. Il s’agit de reconvertir la centrale EDF par l’utilisation de combustibles alternatifs, développer des dispositifs technologiques de bio-surveillance6, cartographier les flux sur la zone industrialo-portuaire pour favoriser l’interconnexion des acteurs.

• Construire une nouvelle interface ville-port, laboratoire de nouveaux usages urbains et portuaires, en mettant en valeur le port auprès des habitants et des visiteurs avec des expériences immersives, en fournissant un bouquet de services connectés aux croisiéristes pour les accompagner dans leur séjour mais également aux compagnies et membres d’équipage.

14Une dynamique territoriale s’est donc construite autour d’une stratégie d’alliances entre entreprises, institutions, chercheurs et industriels, offreurs de services et clients en quête de solutions innovantes. D’octobre à décembre 2017, sept réunions de travail ont eu lieu entre les membres fondateurs. Ces réunions se sont centrées sur l’expertise de chacun d’entre eux en matière d’innovation et ont débouché sur la rédaction de fiches actions, selon une structure déclinée dans le cadre du cahier des charges de l’AMI (présentation générale de l’action, moyens mis en œuvre, acteurs concernés, calendrier, financement demandé…). Ces fiches avaient pour objectif de proposer des actions innovantes mettant en exergue les compétences-clés des acteurs du territoire avec un défi à relever : faire converger des représentations souvent différentes d’un acteur à l’autre de ce qu’est une innovation. Dans cette première proposition relevant de l’AMI, l’université a déposé trois fiches action dans le domaine de la recherche. Deux d’entre elles étaient issues de travaux en recherche fondamentale (drones en essaim et I-caging) avec une difficulté majeure : développer des innovations dont les usages restaient à explorer. La troisième fiche proposait une recherche à fort impact applicatif pour l’activité maritime et portuaire (halle technologique)7.

15Pour les uns, l’innovation relève de la recherche fondamentale et de la recherche appliquée et des transferts de technologie, pour les autres, l’innovation est issue de nouveaux usages et de mises sur le marché. Le projet a alors l’ambition de faire collaborer des partenaires qui ont une réalité différente du concept de l’innovation. Cette stratégie inclusive, souhaitée d’emblée par les partenaires du projet, et les représentations diversifiées accordées à l’innovation ont conduit à modifier régulièrement les fiches actions pour tenir compte de l’arrivée de nouveaux acteurs proposant des compétences et des approches multiples. Ainsi, la diversité des acteurs a largement contribué à enrichir les réflexions pour créer un ESI structuré dans le cadre des fiches actions. Toutefois, l’entrée parfois tardive de certains d’entre eux a ralenti la progression du projet global dans la mesure où chaque intégration a conduit à déconstruire les actions innovantes préalablement initiées pour permettre aux nouveaux entrants de trouver leur place. Elle a suscité de nombreuses réunions de travail pour coordonner les pratiques, pour comprendre les démarches d’innovation de chacun et pour déployer des actions innovantes maillant une intelligence collective en émergence. Cette période de co-construction a débouché sur la rédaction d’un dossier de candidature composé d’une quinzaine de pages présentant les grands axes de transformation du territoire et 25 fiches actions mettant en scène cette transformation. Parmi ces fiches, un projet de formation et deux projets de recherche ont été déposés par l’université. En collaboration avec Sciences Po, un nouveau cursus de formation supérieure (« Bachelor of Arts and Sciences ») sur la thématique « Transitions, énergies et territoires maritimes » vise à former des chefs de projets capables de développer des stratégies de transformation territoriales autour des transitions énergétiques, environnementales et numériques grâce à des enseignements transdisciplinaires au carrefour des sciences dures et sociales. En matière de recherche, un projet de « plateforme normande de drones », associant la recherche universitaire, la filière aéronautique et de grands donneurs d’ordres, a pour objectif de développer des usages nouveaux en matière de drones dans le domaine urbain, portuaire et industriel. Enfin, un autre projet de recherche, le projet « I Caging » a vu le jour. Il s’agit d’une solution innovante d’observation de la qualité des eaux marines et estuariennes en vue de la préservation des écosystèmes aquatiques. Elle repose sur des casiers instrumentés d’un ensemble de capteurs et d’organismes aquatiques immergés pour surveiller la qualité de l’eau. Ces espaces de dialogue parfois fastidieux pour construire des actions et déployer une vision partagée d’un territoire innovant ont dès lors resserré les liens entre les acteurs locaux, pour mieux connaître les domaines d’expertise de chacun et affirmer une volonté commune de poursuivre cette dynamique territoriale.

3.3. Le rôle central joué par la communauté urbaine (2017-2018)

16En janvier 2018, le projet de création d’un ESI au sein de la communauté urbaine a été retenu parmi 124 projets déposés au niveau national. Il a alors bénéficié d’un soutien financier permettant de recruter des cabinets-conseils pour accompagner les différents porteurs d’actions innovantes à hauteur de 400 000 euros. Si les évaluateurs de la candidature havraise ont souligné le caractère transformant du projet pour le territoire, ils ont aussi invité les porteurs du projet à mieux associer le citoyen et le monde industriel à la démarche. Durant une année, accompagnés d’experts externes, les partenaires ont donc cherché à consolider leurs coopérations pour définir des actions susceptibles de transformer la ville pour en faire une ville intelligente pour et par les citoyens-usagers tout en y associant des entreprises. Garante d’une vision partagée, la communauté urbaine a organisé la gouvernance du projet dès février 2018, avec un pilotage structuré autour d’une organisation de type hiérarchique à 3 niveaux : un comité stratégique (comprenant le président de la communauté urbaine, le directeur général d’Haropa-Port du Havre, le président de l’université Le Havre Normandie et le président de Synerzip), un comité de pilotage (comprenant des représentants de ces mêmes organisations mais à un niveau plus opérationnel) et un comité technique (chargé de rédiger des fiches actions). Ces trois comités se sont réunis chacun de façon formelle environ trois fois entre février et juin 2018 et avaient pour objectif d’informer les participants sur l’état d’avancée du projet et de structurer la candidature de l’AAP. Afin d’accroître la confiance entre les partenaires et d’assurer une compréhension mutuelle, des temps d’échange informels de type « afterwork » pensés comme des moments de convivialité ont été organisés par la communauté urbaine sur cette période. Cependant, si comme le souligne un représentant de la communauté urbaine, « ces réunions ont permis aux partenaires d’apprendre à se connaître et à générer un véritable bouillonnement autour du projet », elles ont manqué de transversalité. Consciente de la nécessité d’éviter un cloisonnement entre les actions du projet, la communauté urbaine a organisé en septembre 2018 des ateliers thématiques autour de l’innovation, des données et des nouveaux usages urbains et portuaires8. Environ une vingtaine de participants ont échangé dans chacun de ces ateliers qui ont surtout renforcés les liens entre les participants sans réellement générer de nouvelles idées. Afin de nourrir une réflexion stratégique globale sur l’avenir du territoire, au-delà de la réponse à l’AAP, la communauté urbaine a envisagé de créer en avril 2018 un conseil stratégique et prospectif composé de 5 à 10 personnalités internes et externes au territoire. L’idée était de rédiger dans un premier temps une note stratégique à partir des contributions des personnalités internes au territoire et de la soumettre ensuite aux personnalités externes au territoire. Ce projet de création d’une nouvelle instance n’a finalement jamais vu le jour.

17En complément de cette organisation et pour obtenir une mobilisation des entreprises du territoire, des réunions ad hoc pour présenter le projet ont été organisées par Synerzip (mars 2018), la Chambre de Commerce et d’Industrie Seine Estuaire (mai 2018) et l’UMEP (juillet 2018). Des événements ponctuels ont eu lieu en juin et juillet 2018 pour identifier des start-ups susceptibles de contribuer au projet ainsi que des entreprises de la zone industrialo-portuaire pour accompagner la réflexion sur l’interface ville-port. Les résultats de ces consultations ont été jugés plutôt décevants par un manque de compréhension des enjeux de la candidature pour la transformation du territoire. L’implication des citoyens dans la création de cet ESI a également constitué une difficulté supplémentaire au stade de l’AAP. En octobre 2018, lors d’une présentation de l’état d’avancement du projet auprès des représentants de l’organisme gestionnaire du programme national, ces derniers ont souligné que le potentiel culturel du projet était insuffisamment exploité et ont regretté le manque d’implication du citoyen. Les associations identifiées pour porter le laboratoire d’innovation sociale prévu dans la réponse à l’AMI et supposé faire le lien entre le territoire et le citoyen-usager ont en réalité rencontré des difficultés pour appréhender leur mission dans le cadre de ce projet collaboratif. À partir de novembre 2018, le processus est entré dans la phase de finalisation du dossier de candidature. Dans ce but, la communauté urbaine et Haropa-Port du Havre ont animé des réunions et fait des arbitrages, dans un climat parfois tendu, sur les actions à retenir. Ainsi, sur vingt-cinq actions identifiées initialement, onze ont été maintenues afin d’assurer une cohérence d’ensemble soutenue par les compétences-clés des acteurs impliqués dans le projet. A titre d’exemple, une action à forte portée symbolique nommée CodArt a été écartée. Afin de densifier l’axe numérique de la candidature, trois grands groupes (Orange, Siemens et Nokia) ont été invités à participer à plusieurs réunions entre avril et juin 2019. Ils ont proposé une dizaine d’actions en lien avec les citoyens pour faire du Havre une zone test pour le déploiement de la 5G. Enfin, en juillet 2019, les partenaires du projet ont été auditionnés par le jury et en septembre 2019, la candidature « Le Havre Smart Port City » a été retenue par le programme national ainsi que 24 autres projets bénéficiant d’un soutien financier de 35 millions d’euros sur dix ans.

4. Discussion et conclusion

18La candidature de l’université Le Havre Normandie à un AAP européen H2020 « Smart Ports » a largement contribué à une prise de conscience d’un destin commun (Moore, 1996 ; 2006) de la part des acteurs concernés. La réflexion menée dans le cadre de cet AAP européen a permis d’identifier les compétences existantes sur le territoire en matière d’innovation sur le thème des « Smart Ports ». Ce rôle moteur de la recherche académique sur un territoire peu acculturé aux pratiques collaboratives conforte des résultats déjà soulignés dans la littérature (voir par exemple Schaeffer et Matt, 2016). Le cas étudié montre également que la volonté de faire évoluer le territoire vers de nouvelles formes de collaborations inter-organisationnelles n’a pas émergé de façon spontanée mais a été le fruit d’une expérimentation délibérée (Jacobides et al., 2018). Cette expérimentation s’est structurée à partir du cahier des charges d’un AAP européen puis national. Le rythme imposé par le calendrier de l’AAP a nécessité un portage politique fort par la communauté urbaine. Cette dernière a joué un rôle déterminant pour créer les conditions d’un processus collectif d’apprentissage (Gertler et Wolfe, 2004 ; Cohendet et Mehouachi, 2018). Le contexte institutionnel et le cadre local sont des déterminants importants pour favoriser la capacité à innover des acteurs (Gertler et al., 2000). Ainsi, les moments de convivialité institutionnalisés par la communauté urbaine témoignent d’une volonté de créer les conditions de la confiance entre les partenaires. La période 2016-2019 a vu venir s’agréger autour du projet une grande diversité d’acteurs n’ayant pas tous une même représentation de l’innovation (Moore, 2006). La volonté des membres fondateurs d’impliquer de nombreux partenaires issus de la sphère publique et privée a nécessité de nombreux ajustements pour structurer une réponse collective à l’AAP autour d’une vision partagée pour faire du territoire havrais un territoire d’innovation. A la fin de la période étudiée, la volonté des membres fondateurs pour s’organiser autour d’une « solidarité existentielle » (Koenig, 2012) afin de se construire un dessein commun ne fait plus aucun doute car comme le soulignent l’un des membres fondateurs « après le dépôt de la candidature et même si le résultat est négatif, rien ne sera plus comme avant ».

19Le cas étudié montre que la place occupée par l’université au sein de cet ESI n’en est qu’à ses balbutiements. En étant membre fondateur de l’ESI territorial et porteur d’un projet de formation et de deux projets de recherche pour contribuer à la transformation du territoire par l’innovation, l’université ne fait que poser les fondements de son rôle de « boundary spanner » ou « acteur-frontière » (Lundberg, 2013). Sur un territoire encore peu acculturé à l’innovation, penser l’université comme le chef d’orchestre de l’ESI est un processus long et complexe peu compatible avec la temporalité d’une candidature à un AAP. Par ailleurs, les différentes réunions de travail autour du dossier de candidature ont montré des représentations différentes de l’innovation selon les acteurs, l’université ayant une vision de recherche fondamentale/appliquée et les autres partenaires du projet ayant une vision autour de la production de nouveaux usages avec une finalité de mise sur le marché. Les résultats montrent aussi que la mobilisation autour du projet « Le Havre Smart Port City » a permis une meilleure connaissance des compétences industrie/recherche et une volonté décuplée de collaborer à long terme (la durée du projet étant de dix années avec des points d’étapes annuels). Il a aussi permis d’initier de nouvelles coopérations entre deux acteurs académiques du territoire (Bachelor of Arts and Science avec Sciences Po). En interne, le projet « Le Havre Smart Port City » a été fédérateur pour développer l’interdisciplinarité entre les unités de recherche. Un cercle vertueux entre les principaux protagonistes semble avoir été impulsé pour faire de la communauté urbaine un acteur de premier plan dans le domaine portuaire. Cependant, si les nombreuses réunions de travail ont permis aux différents acteurs une meilleure compréhension de la recherche universitaire, il n’est pas certain, à ce stade, que le rôle joué par une université sur son territoire en matière d’innovation soit clairement identifié par ces derniers.

20Cet article a aussi mis en évidence la richesse et la complexité de la construction d’un ESI territorial, fruit d’une mise en œuvre particulièrement longue, en plusieurs étapes. Nous n’en sommes qu’à la phase d’émergence. En particulier, la candidature « Le Havre Smart Port City » a permis la constitution d’une « plateforme relationnelle » susceptible de favoriser la dynamique de l’ESI territorial (Froehlicher et Barès, 2013), qui témoigne d’une volonté de décloisonnement de la part des acteurs institutionnels entre le monde économique et le monde académique. Cependant, les résultats retirés de ce travail empirique et exploratoire soulignent aussi la difficulté de disposer d’une définition commune de l’innovation et de sa mise en œuvre par les différents partenaires du projet. En outre, ils confortent la nécessité de repenser l’innovation autour d’un mode de gouvernance robuste mais suffisamment agile pour fédérer et engager l’ensemble des acteurs à l’échelle d’un territoire. Ils montrent aussi que sur un territoire industrialo-portuaire, l’harmonisation des pratiques pour fédérer des acteurs autour d’actions-phare visant à témoigner d’un dynamisme ancré dans des enjeux sociétaux (transition écologique, transition énergétique, transition numérique...) est un défi particulièrement complexe à relever. De façon générale, la transversalité du projet et la pluralité des acteurs supposent un portage politique fort qui s’inscrit dans la durée. La qualité de la gouvernance constitue un processus critique susceptible d’influencer fortement l’émergence de cet ESI territorial.