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1Les mises en marque réalisées ces dernières années en France, se traduisent par une construction en plusieurs étapes qui amènent à observer une tension entre deux objectifs difficiles à atteindre individuellement mais aussi délicats à combiner : la quête de différenciation d’une part et la quête de mobilisation des parties prenantes d’autre part. Ce dernier réorganise les réseaux locaux et déploie des logiques plus ou moins mobilisatrices afin de constituer des coalitions de croissance et des leaderships territoriaux. Plus précisément, notre attention porte sur la mobilisation des réseaux d’ambassadeurs par la Marque Territoire (MT), dont les chercheurs ne savent pas grand-chose. Nous proposons ainsi de zoomer sur ces groupes d’influenceurs de l’image des territoires et d’offrir un état des lieux des stratégies de mobilisation des ambassadeurs par l’ensemble des marques Région et métropole en 2017 afin de permettre une analyse comparative et d’étudier la dynamique de Gestion de la Marque Territoire (GMT) qui peut en découler. Dans cette optique, le présent article s’organise en cinq parties. D’abord, nous expliquons l’exhaustivité du terrain d’étude (1) associée à l’objet de recherche, à savoir la place de l’ambassadeur au sein d’une Démarche de Marketing Territorial (DMT) (2). Puis nous définissons et catégorisons les ambassadeurs des territoires (3) afin de saisir leur place parmi les DMT récemment déployés en France (4). Enfin, nous exposons les résultats de l’étude de l’ensemble des territoires régionaux et métropolitains français afin de situer le rôle des ambassadeurs comme facteur clé de succès.

1. Cadrage de l’étude : une méthodologie qui oriente l’objet de recherche

2Depuis l’adoption des lois MAPTAM (2014) et NOTRe1 (2015), de nouveaux échelons administratifs ont été créés ou fusionnés. 13 régions et 15 métropoles sont dotées de compétences étendues en matière de développement économique, d’innovation, de transition énergétique, d’aides aux entreprises, d’aménagement, de tourisme… Ces 28 Nouveaux Territoires Administrés (appelés par commodité NTA), par leurs compétences renforcées, sont envisagés comme les chefs de file du développement territorial, dont les actions en termes d’attractivité sont de plus en plus prégnantes dans l’action publique. En plus de documents obligatoires que sont différents schémas sectoriels, ces NTA déploient des stratégies d’attractivité dans le cadre d’une démarche globale pour construire ou affirmer leur image à l’échelle extra-territoriale. Concrètement, dans une quête de performance, les politiques publiques des NTA s’appuient sur une démarche de marketing territorial (DMT) qui spécifie les atouts du territoire en fonction des cibles considérées (AUTEUR1, 2012).

3Notre étude porte sur ces pratiques mises en place au niveau des 28 NTA, certaines impulsées avant la reconfiguration territoriale et d’autres, depuis la réforme. Cette approche est unique et originale par son souhait d’exhaustivité. Les travaux académiques de référence en marketing territorial s’inscrivent majoritairement dans l’étude de cas unique et particulièrement celles des grandes réussites et des bonnes pratiques. La dimension stratégique mais aussi artisanale des DMT incite à sélectionner l’étude des plus robustes, ce qui facilite l’acceptation des porteurs à restituer et expliquer les enjeux afférents. A notre connaissance, aucune recherche ne propose un état des lieux exhaustif des DMT en France2.

4La généralisation des pratiques de marketing territorial par les régions et métropoles françaises montre une hétérogénéité et une multiplicité des actions mises en place en fonction des budgets et des cibles. Le point de convergence est celui de la marque territoire (MT) qui consiste à doter le territoire d’une symbolique permettant de l’accompagner dans son positionnement stratégique et de fédérer ses acteurs autour d’un signe d’appartenance partagé. La MT a conduit à un renouvellement du marketing territorial, en l’éloignant de la communication publique et surtout en le consolidant autour de méthodes plus structurées (Houllier-Guibert, 2012, Gollain, 2014, Albertini et al., 2017) et en l’installant dans le management public. Ces démarches sont légitimées par l’orientation stratégique qu’est l’attractivité (Bourdeau-Lepage et al. 2015, Houllier-Guibert, 2016b) confirmant un glissement vers la néolibéralisation des politiques publiques, largement dénoncé par plusieurs auteurs classiques radicaux comme Harvey (1989) ou Brenner (2004). Si les régions et métropoles s’inspirent aujourd’hui des méthodes managériales du secteur privé dans la mise en marque de leur territoire, des efforts de mobilisation et de coordination d’acteurs doivent répondre à une exigence d’acceptation sociale de la MT, en se fondant le plus souvent sur la concertation avec la population locale (Kavaratzis 2012, Vuinen 2015).

5En identifiant et collectant des données sur les marques mises en place grâce au croisement de plusieurs sources d’informations (recherche Google à partir de mots clés de l’univers du marketing territorial, étude des sites institutionnels et recoupement d’informations diffusées dans la presse), nous avons abouti à une méthode de recherche explicative des résultats relativement originaux et c’est ce que nous défendons ici en soutenant l’idée, tant ardue que délicate, de l’exhaustivité d’un terrain d’étude. Certains cas étaient plus aisés à instruire grâce à des sites web dédiés aux MT, tandis que d’autres ont rendu le travail laborieux sans que nous y renoncions. C’est là tout l’intérêt de l’étude de conserver la totalité des 28 NTA pour une comparaison exhaustive. En effet, l’étude des MT françaises aurait pu se cantonner en une étape préalable et invisible pour identifier les terrains les plus propices et s’y restreindre. Mais, au regard des difficultés pour déterminer les caractéristiques de dynamique des marques, il y a là une pertinence à conserver l’ensemble des NTA afin de souligner la diversité des pratiques et ainsi mieux rechercher les points de convergence. En conservant l’étude complète des NTA, échelles où les MT se déploient avec le plus d’aisance en France, nous avons collecté des informations conduisant vers des résultats confirmatoires voire nouveaux aux vues de la littérature. Par tâtonnement et observation, l’étude des MT a permis de retenir plusieurs items : date de création, cibles, initiative et pilotage de la démarche, supports de communication, activités sur les réseaux sociaux, et présence d’ambassadeurs que nous comparons. Précisons que certaines MT diffusent mal ces informations, notamment en matière d’animation des ambassadeurs, ce qui nous a amené à déduire que l’absence d’informations sur ce qui doit être visible, est symptomatique de difficultés à faire vivre le réseau d’ambassadeurs.

6Notre approche analyco-descriptive a permis d’interroger la capacité des MT à se pérenniser après la phase de lancement. Pour cela, nous avons étudié les différentes manières de mobiliser les ambassadeurs dans le cadre de l’animation de la MT. Ainsi, la deuxième phase de recueil de données s’est focalisée sur les ambassadeurs. Une analyse via le web de la capacité informationnelle sur les stratégies des territoires à mobiliser une ou plusieurs communautés d’ambassadeurs dans la mise en œuvre de leur MT, est apparue comme l’indicateur le plus pertinent pour évaluer la dynamique d’une MT une fois le lancement réalisé. En orientant notre propos vers une catégorisation des MT en matière de marketing relationnel, nous avons évalué la capacité de fédérer en étudiant l’outil le plus important qu’est la mobilisation d’ambassadeurs. Le recueil et l’analyse de contenus textuels permet l’identification et la segmentation de communautés d’ambassadeurs (dénomination, visibilité, animation du réseau, taille, type d’ambassadeurs, rôle, modalités d’adhésion, avantages). L’implication dans la stratégie, à travers le réseau constitué, est révélatrice des enjeux du marketing territorial. L’étude porte sur les actions concrètes une fois les MT lancées. Ces dernières ont tout intérêt à capter l’attention de leur audience et pour optimiser un tel rayonnement, elles tendent à être actives sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest). Il ne s’agit pas ici d’une étude netnographique qui est une méthode d’analyse des communautés virtuelles en ligne (Kozinets, 2002) mais bien d’une étude des stratégies des territoires à mobiliser ces communautés via la mise en place d’outils de diffusion, d’informations, d’interactions, de partage et de collaboration, d’animation de réseaux. Pour comprendre l’apport de l’exhaustivité des terrains étudiés, nous proposons un schéma théorique qui concerne les différentes démarches de marketing territorial en France (Houllier-Guibert, 2016a). Il s’agit là d’un apport théorique pour la revue de littérature du place branding. L’approche de l’image des territoires par le management public (Houllier-Guibert, 2012) permet cette organisation processuelle qui devient un standard pour la plupart des NTA français.

2. Apport théorique : De la création d’une marque Territoire à sa pérennisation par l’omniprésence de l’ambassadeur

7Quatre notions sont à prendre en considération pour situer l’importance des ambassadeurs dans le marketing des territoires : la démarche de marketing territorial (DMT), la marque territoire (MT), la mise en marque (MM), la gestion de la marque territoire (GMT).

Schéma 1. Le degré de participation des ambassadeurs dans la DMT

Source : Houllier-Guibert 2016a – Les pastilles orange indiquent le niveau de participation des ambassadeurs tout au long des étapes de construction et de management de la marque Territoire

8La DMT est l’ensemble du processus de conception d’une marque qui s’étend de la collecte d’information à la diffusion d’outils de marketing. La création d’un nom de marque est la partie visible de l’iceberg. Composée d’un slogan, d’un logo et de valeurs porteuses, la MT est ce que les médias, le plus souvent locaux, reprennent comme l’aboutissement de la DMT. En réalité, la MT est issue d’une démarche complexe avec une diversité d’approches qu’il est difficile de représenter par un modèle de référence. Les pratiques managériales en matière de MT diffèrent selon les objectifs poursuivis par ces territoires (Albertini et al., 2017). Le schéma 1 propose une démarche théorique que les principales collectivités françaises tendent à suivre ces dernières années. Il montre que la MT est une composante de la DMT imbriquée dans les deux étapes que sont la mise en marque (MM) et la gestion de la marque territoire (GMT). Il met aussi en exergue la place des ambassadeurs dans le dispositif afin d’identifier le rôle structurant de cette constitution de réseau d’individus que nous appelons RESAT. Ces réseaux d’ambassadeurs, par leur dimension territorialisante, pérennisent les MT et par là, le marketing territorial qui est souvent perçu comme un coup ponctuel plutôt qu’une démarche stratégique de moyen ou long terme.

9Sur l’ensemble des NTA, certains ont déployé une mise en marque (MM) tandis que la GMT est bien plus délicate à circonscrire. Les porteurs de marque sont alors bien moins enclins à répondre aux demandes des chercheurs et des journalistes car la situation de stagnation n’est pas valorisante. D’autant que, en quelques années, les objectifs stratégiques des marques se sont déplacés d’une quête de différenciation qui est rarement atteinte, vers une mobilisation des parties prenantes (Rochette et al, 2015), déplaçant les MT de l’univers du marketing territorial et de la promotion, vers un management stratégique territorial et une conduite du changement encore peu étudiés (Houllier-Guibert et Rochette, 2015). La phase de GMT est pourtant le moment clé de la bonne santé d’une marque. On peut comparer la DMT au processus de création d’entreprise pour lesquels on a identifié des phases de fragilité. Là où le soutien est fort avant la mise sur le marché, il est moindre ensuite, alors même que la GMT devrait être une étape de soutien permanent car la MT ne vit que si la mobilisation est forte. C’est ce constat qui amène à nous intéresser aux manières de rendre pérenne une marque. En décryptant le schéma issu des recherches de Houllier-Guibert (2012, 2016a) qui retrace le contenu des trois étapes théoriques de marketing territorial, nous questionnons à chaque étape la potentielle implication des ambassadeurs. Les dispositifs sont souvent les mêmes, mais pas toujours organisés de la même manière car les trois étapes sont parfois dans un autre ordre que celui de la théorie marketing comme pensée par Kotler (2006). En les décrivant, nous rappelons au fil de la DMT combien la mobilisation des parties prenantes est essentielle, contribuant au rôle d’ambassadeur attendu lors de la GMT.

10La phase analytique (1) correspond au travail en amont pour évaluer l’image existante, rassembler les parties prenantes et identifier les plus motivées afin de constituer une aventure commune autour d’une équipe qui sera en charge de la MT. Cette étape du diagnostic territorial à travers l’image du territoire est l’occasion de trois mises en place.

• Tout d’abord le Système d’Information Marketing (SIM) est l’outil clé de cette étape mais aussi le plus rare. Rassembler l’ensemble des études d’image existantes sur le territoire depuis plusieurs années est une étape délicate car elle nécessite la collaboration en interne d’une multitude de services avec l’acceptation d’un leadership de la conduite de la gestion de l’image du territoire. Au final, bien peu de territoires en disposent et aucun n’en a mis en place de manière officielle (Houllier-Guibert, 2015a).

• La Constitution d’une Equipe (EPC) qui va porter la marque souligne l’importance des trajectoires professionnelles. Le coordinateur est souvent un dirigeant de service, issu d’une unité pilotée par l’élu référent, du secteur privé ou public, au sein d’une entité extérieure à l’administration publique via une association par exemple. Du mode d’organisation peut dépendre la mobilisation des parties prenantes selon qu’il y ait un conseil d’administration (agence de développement) ou que ce soit un service interne à la collectivité locale.

• Ces deux actions répondent à un moment d’écoute de ce que l’on appelle en marketing d’entreprise la satisfaction client, elles doivent se passer dans un climat de confiance à établir pour attirer les futurs ambassadeurs qui sont déjà dans les focus groupes (FG) organisés pour discuter du contenu de la future marque. Les différents groupes d’étude sont essentiels à l’implication des parties prenantes, ces moments servant à collecter la perception des différents acteurs sur leur territoire afin de fédérer et de les situer comme co-créateur de cette MT.

11Dans le cadre du marketing stratégique (2), l’objectif est de procéder à un choix de positionnement différenciant et mobilisateur pour les acteurs du territoire. C’est là l’une des faiblesses du marketing territorial puisque la plupart du temps, le travail de différenciation n’est pas assumé et les choix finaux sont plutôt timorés, à l’exemple du Destination branding de 160 pays (Houllier-Guibert, 2017). Malgré le benchmarking effectué, l’étude des best practices et plus largement une étude de marché plus ou moins aboutie, les choix sont assez banaux. Ceci constitue une faiblesse en matière de capacité de mobilisation des parties prenantes qui seront plus impliquées avec une formule valorisante proposant une promesse percutante. Le travail de segmentation, de ciblage et de positionnement n’est donc pas favorable à l’implication mais les trois dispositifs suivants le sont davantage.

• Le lancement de la marque (LM) est une date clé qui permet de quitter la MM pour la GMT. C’est un lancement médiatique qui fait révélation, lors d’un événement où les parties prenantes sont invitées et nombreuses à être présentes. Des photographies servent à une diffusion massive afin de montrer le pouvoir rassembleur de la marque.

• Le comité de marque (CM) n’existe que pour les MT qui sélectionnent les différentes parties prenantes pour son utilisation. Des partenaires clés sont sollicités pour une expertise qui valorise le réseau constitué au fur et à mesure.

• Le réseau d’ambassadeur (RESAT) est le dispositif le plus important pour faciliter la GMT et fera l’objet d’une attention toute particulière ci-après.

12Enfin, le marketing opérationnel (3) vient compléter la DMT dans une visée pérenne. L’organisme pilote agit dans une approche collective avec d’autres entités en charge du développement socio-économique du territoire en coproduisant de la communication à travers des campagnes promotionnelles, des actions de relation publique, des participations à des salons… A cette étape, on assiste, depuis plusieurs années, au développement de nouvelles pratiques visant à faire vivre la marque par des actions plus personnalisées :

• Le merchandising qui constitue un moyen de diffuser l’image du territoire à travers des objets souvenirs qui sont autant de marqueurs territoriaux (magnet, mug, porte clé et autre boule de neige). Les ambassadeurs pourront en être les relais comme à Rouen lorsqu’ils reçoivent les valises de la MT, soutien à la promotion du territoire.

• Avec le développement des TIC, on assiste enfin à une utilisation généralisée des réseaux sociaux, des blogs pour promouvoir le territoire. L’amplification de cette dimension relationnelle du marketing territorial que certains qualifient d’affinitaire ou de communautaire, favorise l’animation des communautés d’acteurs (étudiants, entreprises, diaspora…) que l’on retrouvera dans le RESAT.

• L’animation d’un réseau d’acteurs avec des membres, adhérents, utilisateurs, ambassadeurs qui contribuent plus largement à faire vivre la MT de façon pérenne. Cette mobilisation permet de construire des communautés particulièrement efficientes pour le territoire qui comme nous le verrons, contribuent à nourrir et animer la marque tout en fédérant un ensemble d’acteurs territorialisés.

13Il ressort de notre réflexion théorique que les ambassadeurs sont une composante clé explicative de la dynamique de MT. Il convient de circonscrire ces acteurs d’une part, au regard des pratiques existantes et d’autre part, en s’appuyant sur la littérature qui s’y est intéressé en lien avec les MT.

3. La dynamique portée par les réseaux d’ambassadeurs des territoires (RESAT)

14De manière systématique et de plus en plus affirmée, la mobilisation des acteurs locaux de toutes sortes est mise en avant dans les démarches de marketing territorial (Kapferer, 2011). Qu’ils soient économiques avec notamment les acteurs privés mais aussi touristiques ou culturels afin de mobiliser les acteurs associatifs, les RESAT prennent plusieurs formes dont la plus aboutie tend à se normaliser afin de constituer une communauté qui incarne la dynamique territoriale. L’acception du terme ambassadeur évoque une notion relativement large qui doit être circonscrite3. Dans son sens le plus large, le lien entre ambassadeur et marque renvoie au champ privé (Ambroise et al., 2007). L’ambassadeur est souvent un client de la marque qui en fait la promotion par le biais du bouche à oreille, auprès d’autres consommateurs ou prospects. Le caractère bénévole et spontané est relatif avec des éléments de motivation mis en place (dotation de produit, invitation à des soirées branchées, voyages) pour renforcer le rôle de prescripteur dont on attend une influence en tant qu’utilisateur amoureux de la marque et donc engagé pour la promouvoir lors des lancements de nouvelles gammes. La relation attendue doit être durable, dans une logique de dialogue avec des contenus à partager. Les meilleurs d’entre eux, en matière d’influence, peuvent devenir des égéries, au même titre que les célébrités, en incarnant la marque sur une période définie contre plusieurs formes de rémunérations. La personnalité des ambassadeurs peut exercer une influence sur la perception de la marque par les consommateurs et agir sur le comportement d’achat (Ambroise et al., 2007) en contribuant à faire naitre une relation privilégiée entre la marque et celui qui la choisit grâce à l’attachement à la marque, à un lien émotionnel avec le consommateur (Stone et al., 2003). Dès lors qu’on applique ce mode relationnel à un territoire, on retrouve plusieurs formes d’ambassadeurs présents dans de nombreuses villes sous différentes appellations (stewards urbains de Montpellier4, ambassadors d’Atlanta, tourist angels de Genève5, greeters de tant de villes dans le monde6) avec cette idée d’offrir une bonne qualité de service aux visiteurs accompagnée d’un fort sentiment de fierté et d’appartenance au territoire pour l’ambassadeur en question. Toutes ces illustrations d’ambassadeurs sont orientées sur une forme de consommation du centre-ville, ce qui distingue l’ambassadeur des MT qui lui défend le territoire dans son ensemble. Dans cette optique, des RESAT peuvent ainsi se créer et contribuer à la dynamique indispensable au succès et à la pérennité d’une MT.

15Un ambassadeur de MT peut se définir comme un acteur du marketing viral, relié au territoire, et qui tient un rôle de prescripteur en en faisant la promotion via le bouche à oreille à travers le web ou en face à face. Témoignant de manière argumentée du caractère distinctif du territoire et de son attractivité, l’ambassadeur essaie d’influencer ses relations professionnelles mais aussi amicales (Andersson et Ekman, 2009, Taecharungroj, 2016). Il peut tenir un rôle de contact entre le territoire et des projets de développement mais en tant que volontaire bénévole7 qui fait partie d’un réseau territorial. Sans être cantonné à une communication descendante, il peut ainsi collecter l’information lorsqu’il détecte des signaux liés à une opportunité d’affaire en faveur du territoire qu’il promeut. L’ambassadeur rejoint un réseau d’individus qui essaient tous de présenter le territoire positivement afin d’inviter d’autres personnes à y investir du temps, de l’argent, des vacances, des projets, un événement... La constitution d’un RESAT au sein d’une DMT est centrale pour de multiples raisons. L’effet viral espéré est une manière de tenter de maîtriser un bouche à oreille bien difficile à appréhender et qui est aujourd’hui traçable avec les réseaux sociaux. La co-production partagée est prolongée avec le RESAT qui devient à la fois le canal tout aussi principal que dilué de l’image officielle du territoire mais aussi le levier de son évolution. Le RESAT est porteur de message et il peut tenir un rôle de confirmation de ce qui a été dit par un autre vecteur, ou bien il peut être la source d’information en avant-première, donnant ainsi l’impression d’être privilégié8 par cette connaissance spécifique (Andersson et Ekman, 2009). Il peut être considéré comme un canal de communication mais aussi comme une ressource de développement, susceptible d’améliorer la compétitivité du territoire auquel il estime appartenir.

16Le RESAT peut être composé de personnes habitant dans ou hors du territoire (touristes, citoyens passionnés, habitants, « amis » du territoire, chefs d’entreprises). Il peut, en outre, être ouvert à tous ou exclusif à une certaine communauté d’individus. Enfin, le réseau peut être limité ou illimité en termes de participants. Un réseau ouvert accueille autant de personnes possibles afin de tirer avantage de l’augmentation exponentielle du nombre de diffuseurs tandis que le réseau exclusif, plus restreint, rassemble des individus sélectionnés selon leur statut, le plus souvent professionnel. Face à cette diversité et dans un but de regroupement clarificateur, des efforts de catégorisations peuvent être proposés. Dans cette optique, Andersson et Erkman (2009) dévoilent une typologie avec quatre catégories de réseaux qui, précisons-le, ne s’excluent pas mutuellement :

• Un réseau local axé sur les citoyens (RESAT1) comprenant principalement les personnes qui vivent dans le lieu. La principale méthode de sélection des nouveaux membres de ces réseaux inclusifs est la stimulation à devenir des ambassadeurs. De taille importante, le but principal est généralement de constituer un réseau de citoyens fiers et engagés.

• Un réseau d’affaires axé sur les entreprises (RESAT2) situées sur le lieu ou de chefs d’entreprises ayant un lien avec le territoire concerné. La principale méthode de sélection se réalise, le plus souvent, à l’invitation du coordinateur9 ou en laissant les membres du réseau inviter les personnes qu’ils aimeraient voir en tant que membres. Le but est d’attirer des investisseurs et des entrepreneurs pour créer de nouvelles opportunités commerciales.

• Un réseau axé sur la renommée (RESAT3), visant principalement à attirer des personnes célèbres ou bien connues des sports, des médias, des arts, des affaires et de la politique. Ces réseaux exclusifs peuvent être à la fois locaux et externes, constitués sur invitation du coordinateur avec l’objectif de promouvoir l’image et la notoriété.

• Un réseau spécialisé ou de niche en termes de participants (RESAT4). A titre d’exemple, on peut citer un réseau d’universitaires ou d’hôteliers. Le but est de construire une image positive à fort rayonnement et d’attirer des conférences et événements dans la spécialité du réseau constitué.

17Les réseaux d’ambassadeurs d’une MT peuvent constituer une composante intégrale de la gestion de la marque. Ils représentent une source d’expertise, de connaissances et de créativité (Andersson et Erkman, 2009 ; Rehmet et Dinnie, 2013). Cependant, ce succès ne peut aboutir que si la mobilisation existe et que l’équipe en charge de la MT joue un rôle d’incitateur. La difficulté des RESAT est leur potentiel caractère inactif avec des membres qui ne tiennent pas leur rôle et qui sont plutôt « dormants ». En réalité, les ambassadeurs viennent d’horizons variés et ont des attentes différentes, ce qui amène les coordinateurs à tenter de normaliser les pratiques. La source principale de la diffusion de l’image du territoire repose sur les échanges relationnels des ambassadeurs qui ne font pas trace. Le contenu n’est pas vraiment contrôlable par l’équipe coordinatrice, même si elle tente de surveiller les commentaires des ambassadeurs sur la toile et de rectifier les propos lors de dérives, reposant dès lors sur un lien de confiance (Goldsmith et Crawford, 2014). Toutefois, des outils sont mis à disposition et tendent à réguler les manières de faire : des kits de promotion, un extranet dédié, un site internet qui valorise les ambassadeurs sous forme de témoignages, les réseaux sociaux (une page Facebook, un compte Twitter de la MT), une application smartphone, une newsletter, des rencontres physiques pour le réseautage ou encore un comité d’ambassadeurs. Mais, au-delà de ces outils régulateurs, l’équipe coordinatrice essaie de mobiliser un RESAT. La mobilisation se fait à travers l’identification des déterminants occasionnant l’envie de s’investir dans la GMT en suscitant, par exemple, un sentiment de privilège10 (Andersson et Erkman, 2009). Godet (2014), à travers des entretiens menés auprès des animateurs de RESAT, identifie plusieurs composantes de la mobilisation : créer chez l’ambassadeur un lien d’appartenance avec le territoire, le rendre fier de celui-ci, le motiver à s’investir dans la démarche, le faire agir concrètement, le rendre vigilant aux propos des confrères pour conserver la cohérence. On retrouve là des étapes de communication interne des organisations. La mobilisation d’un RESAT peut s’organiser de 5 façons différentes (Chamard et al., 2014) :

• En tant que constructeur d’information avec la mise en avant des talents et savoir-faire d’excellence (co-construction d’offre)

• Dans la création d’expériences clients autour de récits économiques ou touristiques (co-construction d’expériences)

• Dans l’accueil et la diffusion d’information en temps réel avec des rencontres et conseils personnalisés (mobilisation des chefs d’entreprise dans l’accueil des journalistes et investisseurs potentiels par exemple)

• En tant que support média de la marque partagée (l’estampille MT en signature d’e-mail)

• En tant qu’apport d’affaires (action commerciale/animation).

18Ces missions diffèrent généralement suivant le profil, les fonctions et les motivations de l’ambassadeur. La porosité des cases (tableau 1) montre qu’un ambassadeur peut recouvrir plusieurs fonctions selon plusieurs motivations.

19Tableau 1. Les diverses formes de participation des ambassadeurs

20Les différentes typologies issues des rares travaux sur les ambassadeurs des MT sont mises en perspective avec l’étude des 28 NTA. Les difficultés rencontrées lors de l’analyse exhaustive du terrain sont évoquées sous forme de résultats, puis les pratiques de marketing sont étudiées pour aboutir à une classification des dynamiques de la GMT.

4. Des résultats qui montrent la polysémie du marketing territorial et l’importance des RESAT

21En collectant les informations, nous avons recherché à catégoriser les différents dispositifs mis en place. En conservant l’exhaustivité de notre terrain, nous avons situé les MT les plus dynamiques mais aussi celles qui le sont moins, au cœur d’une situation de déclin qui n’est pas forcément assumée. La difficulté a porté sur le décalage entre ce qui est annoncé sur les sites web dédiés ou lors des déclarations d’intention des interviews presse, avec la dimension concrète des actions marketing menées depuis les lancements de marque. La source des sites web donne des propos annoncés qui sont bien souvent décalés de la réalité, notamment lorsqu’il s’agit de mentionner des actions difficilement chiffrables. L’affichage que s’autorisent les porteurs de marque sur le web fait que les objectifs stratégiques sont confondus, de manière volontaire, avec les actions réalisées. Parfois, aucune information n’est précisée sur les modes de mobilisation des ambassadeurs (soirées VIP, réunions thématiques, réseautage d’affaires, invitation événementielle…) ou sur des outils (kit communication, newsletters…), ce qui laisse supposer un manque d’animation et plus largement une GMT difficile à mener. Nous avons pris le parti de considérer que l’absence d’informations ou le flou entretenu témoigne d’une difficulté à gérer l’image de marque lancée, tandis que des informations précises montrent la capacité de dynamisation des RESAT et plus largement de la MT.

22Outre l’effet déclaratif, nous nous sommes heurtés à deux difficultés en essayant de catégoriser les MT sous divers critères. La première correspond à la qualification des différentes MT ainsi que l’initiateur qui la porte. La deuxième concerne la quête d’une méthode de référence dans les processus de fabrication de la marque.

• Les MT sont nées d’initiatives portées par des services variés, principalement les secteurs touristiques, économiques, parfois de communication et le secteur de l’alimentaire lié au terroir. Dans l’optique de mobiliser les acteurs dans le cadre d’une DMT, certaines marques tendent à devenir globales en essayant de gommer le qualificatif de départ : marque économique pour la Bretagne, marque touristique pour Toulouse par exemple. La plupart des MT deviennent globales, qu’elles se soient positionnées ainsi dès le départ ou bien qu’elles aient été d’abord des marques sectorisées (filière touristique, économique, innovation, gastronomie-terroir). En effet, en quelques années, les MT ont pu changer de structures porteuses, voire être à l’initiative d’une naissance de structures nouvelles qui s’essaient au Partenariat Public Privé (Houllier-Guibert et Rochette, 2015). Difficilement enfermable dans un type de portage et un secteur d’activité, l’intérêt des MT pour le management public est de fédérer de nombreuses parties prenantes sur le plan territorial. Bien que l’idée de marque destination soit assez forte, l’orientation vers la marque globale peut séduire, exceptés les territoires qui accordent une importance plus forte aux réseaux d’acteurs qu’à la marque en elle-même. Ces réseaux étant sectorisés, le glissement vers une appartenance territoriale est lent, ce qui fait rester les MT dans leur champ thématique. L’idée de MT est un supplément de ce qui est d’abord une mobilisation d’acteurs économiques (Strasbourg, Créativallée, Rouen) ou touristiques (Picardie).

• L’existence des MT ne repose pas sur des implications semblables en ce qui concerne les services porteurs du projet de mise en marque. Deux tendances s’observent. Plusieurs MT accordent de l’importance au marketing analytique puis stratégique afin de déployer l’opérationnel dans un troisième temps. Cette démarche longue qu’est la DMT (schéma 1) ne garantit pas toujours la solidité de la marque une fois lancée (Nantes, Rennes, Ile-de-France). D’un autre côté, des MT privilégient l’opérationnel avec une dimension stratégique postérieure (Lyon, Rouen, Strasbourg), en basant le succès sur la capacité à fédérer. Cette voie nécessite un choix de nom rassembleur pour compenser la capacité fédérative d’une DMT qui dure plusieurs mois. Nous postulons le nom de la marque comme un critère fondamental de mobilisation des ambassadeurs afin de créer un attachement. En effet, les MT visent à exprimer la puissance territoriale car le rôle de mobilisation en interne est couplé à celui de création de valeur supplémentaire en débanalisant l’offre (Rochette, 2012). L’étude des marques Produit a permis d’identifier six facettes de la marque qui tissent du lien avec le consommateur (Fournier 1994) : intimité, qualité du partenaire, dépendance comportementale, engagement, amour/passion, attachement nostalgique. Celles-ci font ressortir l’idée selon laquelle l’attachement à la marque est lié au degré de congruence d’image individu-marque et aux connexions nostalgiques qui s’y réfèrent (Fournier, 1994, Lacoeuille, 2000, Michel et Vergne, 2004). Poulot (2015) a identifié un attachement différent selon les secteurs d’activités en soulignant que les champs touristique et culturel sont particulièrement réceptifs à une MT. En tant que repère, la MT s’appuie au minimum sur un nom renvoyant à la position géographique, à une signature et une identité graphique qui rappellent les valeurs clés du territoire. Ainsi, d’un point de vue pratique, il apparait que certaines marques ne s’inscrivent pas dans une DMT structurée mais sont pour autant dynamiques grâce à une marque évocatrice. Cette dernière fait souvent appel à des valeurs impliquantes pour les individus et renvoyant aux facettes développées par Fournier (1994), tel Only Lyon ou Enjoy Rouen Normandy, des formules attirantes pour être ambassadeur.

23Ainsi, les résultats montrent des stratégies différenciées qui dépendent du type de réseau mais dont la dynamique est, nous le supposons, aussi liée au succès du nom. En effet, si une MT est attirante et donne envie qu’on s’y implique, il n’y a pas de raison hautement stratégique pour ne pas élargir la cible. Cela nous ramène à la prise en compte de la créativité du nom de la MT qui doit avoir un pouvoir fédérateur. Nous situons là les MT Créativallée, Strasbourg the Europtimist et Only Lyon qui n’ont pas mis en place de DMT mais jouissent d’un réseau d’acteurs économiques ou bien plus larges, notamment grâce au nom territorialisé du réseau. La DMT présentée comme une avancée théorique d’un modèle français de marquage des territoires institutionnels, concerne la majorité des NTA mais pas tous. La présente recherche met surtout en exergue des spécificités propres à chaque démarche qui tendent vers la généralisation, sans exclure une catégorisation des MT via les RESAT, indicateur de référence de la pérennité d’une MT. Nos différentes observations amènent à proposer une catégorisation (tableau 2) qui établit une sélection pour l’étude avancée des ambassadeurs. La difficulté liée à l’instabilité des stratégies qui évoluent assez vite pour devenir globale, associée à la mouvance territoriale qui réorganise les territoires en France, aboutit à des MT qui ne couvrent pas toujours les 28 NTA11 (Houllier-Guibert, 2015b, Rochette et Zumbo-Lebrument 2015). Nous aboutissons à trois groupes dont seul le premier (MT avec ambassadeurs) a pu être traité de manière précise à propos des ambassadeurs.

24Tableau 2. Les marques Territoires développées sur les Nouveaux Territoires Administrés (28) en juin 2017

25Dès lors, en tenant compte du décalage entre ce qui est annoncé et ce qui se fait réellement, rendant difficile la compréhension de l’action publique réelle, notre focale sur les ambassadeurs concerne spécifiquement 12 MT : 5 métropoles (Lyon, Strasbourg, Toulouse et Rouen) et 7 marques fabriquées à l’échelon régional (Sud de France, Bretagne, Auvergne Nouveau Monde, Imagin’Alsace, Limousin Osez la différence). Nous ne sélectionnons pas les trois récentes MT de l’année 2016 pour lesquelles les ambassadeurs ne sont pas clairement envisagés (Bordeaux) ou installés (région PACA). En effet, l’annonce des ambassadeurs en tant que discours performatif plus que réel nous conduit à souligner une dernière difficulté dans la conservation de l’étude totale des 28 NTA. Pour cela, comparons deux dynamiques opposées. D’un côté, la récente opération French Merveilles (PACA) recense tous les critères qui pourraient la qualifier de marque. Le portage par le conseil régional associé au vocabulaire utilisé montre la dimension performative du marketing territorial (marque, ambassadeur). Pour autant, ce dispositif est une opération de promotion internationale (partenariat avec Trip Advisor), concentrée sur la visibilité et dont les vecteurs d’image sont des habitants qui, dans des vidéos, témoignent de l’aspect « merveilleux » de la région PACA. De l’autre côté, le réseau Créativallée est une signature mobilisatrice qui rassemble des acteurs économiques de l’ancienne région Nord Pas-de-Calais, dans un esprit de rencontres business. Le mot Marque est soigneusement évité alors que l’objectif12 est clairement identique à celui des autres MT. Nous assumons la dimension interprétative des résultats, au regard de ce que les sources web ont bien voulue livrer. Il va de soi que les entretiens apportent le même biais tant la rhétorique des porteurs de marque est solide afin d’apporter des réponses qui ne mettent pas en cause les dysfonctionnements de ces dispositifs. En conséquence, nous situons French Merveilles comme trop récente et qui doit faire ses preuves pour ne pas se restreindre à être une opération de communication ; et nous qualifions Créativallée de MT bien qu’elle évite d’utiliser ce terme. Nous parvenons ainsi à nous concentrer sur 12 MT qui sont les NTA disposant à la fois d’une MT et d’un RESAT (Annexe 1), tout en confirmant la nécessaire approche interprétative de ce type d’objets de recherche.

5. Les ambassadeurs comme indicateur de la dynamique des MT

26Les 12 MT qui ont un RESAT rassemble des acteurs qu’il est tout aussi difficile de catégoriser dans la mesure où les porteurs de marques n’utilisent pas les mêmes termes pour parler de formes de mobilisation proches. Nous avons identifié plusieurs expressions : partenaires, ambassadeurs, adhérents, club, amis... Les partenaires incarnent des personnes morales tandis que les personnes physiques correspondent aux ambassadeurs mais sous plusieurs appellations. Ambassadeur est un terme générique qui embarque des profils variés selon les stratégies locales. Dans certains cas l’utilisation de la MT est soumise à un comité de marque qui définit les critères d’admission avec des procédures plus ou moins sélectives (Albertini et al., 2017)13. Dans la plupart des cas étudiés, une simple inscription sur le site web de la marque permet de devenir ambassadeur. Cette approche peu sélective favorise la création d’un réseau puissant en nombre pour faire rayonner le territoire. Mais les exigences sont variables, ainsi, prenant appui sur la typologie des travaux d’Andersson et Ekman (2009), nos résultats font émerger l’idée selon laquelle le recrutement des ambassadeurs dans les MT françaises se fait de façon différenciée en fonction du RESAT considéré (tableau 3). Pour certains ambassadeurs du RESAT2, la MT s’inscrit davantage dans une stratégie PULL où elle peut être amenée à démarcher des acteurs clé en mesure d’incarner les valeurs de la marque. A l’inverse, le RESAT1 est bien souvent alimenté d’individus qui font eux-mêmes la démarche pour devenir ambassadeur.

27Tableau 3. Procédure d’admission en fonction des RESAT

28Sur les quatre profils, les deux premiers sont dominants (annexe 1) avec des RESAT inclusifs qui visent le quantitatif et des réseaux d’affaires qui s’organisent selon le réseautage du coordinateur de la MT. Le RESAT3 (Toulouse et Marseille)14 et le RESAT4 (Picardie) sont peu déployés. L’omniprésence des profils RESAT1 et 2 montre une capacité de cohabitation des formes de réseaux (Auvergne Nouveau Monde, Only Lyon, Imagin’Alsace).

29Le RESAT2 montre la capacité de créer ou souvent de relancer des réseaux d’affaires pré-existants en partie et qui peuvent être redynamisés. Sur un territoire, les réseaux d’acteurs sont délicats à pérenniser et la MT apparaît comme un supplément pour la dynamique relationnelle territorialisée. Plusieurs villes fonctionnent ainsi soit de manière exclusive (Rouen, Strasbourg pour le champ économique) ou au sein de plusieurs politiques d’ambassadeur (Lyon) ainsi que plusieurs espaces régionaux (Picardie pour le secteur touristique, Nord Pas-de-Calais pour le champ économique). On peut souligner que certaines mobilisations correspondent à des résurgences de ce que faisaient déjà les agences de développement économiques ou les comités d’expansion depuis le XX^è siècle. Mais, l’exemple picard montre que le champ touristique tend à se structurer de la même manière sans s’ouvrir à d’autres publics, même si les touristes non-picards peuvent eux aussi géolocaliser à travers la MT les lieux qu’ils aiment en Picardie. Enfin, le cas breton entre dans ce champ en spécifiant que les ambassadeurs sont assignés à une tâche précise qui consiste à promouvoir le territoire dans leurs propres campagnes de communication. Aussi, le RESAT2 est sélectif et ne concerne que des personnes morales mais ne se cantonne pas à un champ d’activité.

30Ces profils de RESAT différenciés interrogent la mobilisation autour de la MT, dans la mesure où les 27000 ambassadeurs d’Imagin’Alsace ou les 24000 d’Only Lyon ne peuvent avoir le même niveau d’implication. Ce constat pose d’ailleurs la question du temps d’investissement accordé par les ambassadeurs et nécessaire à la dynamique de GMT, mais aussi celle liée à leur renouvellement (turn-over). L’exemple auvergnat a déjà été étudié en profondeur avec l’échelle de la participation d’Arnstein (1969) afin d’appréhender les différents niveaux d’implication des ambassadeurs en tant qu’individu (Zumbo-Lebrument, 2015). Il ressort qu’entre coopération symbolique et pouvoir effectif de l’ambassadeur, plusieurs niveaux d’implication sont utilisés en Auvergne, montrant les pratiques plurielles d’une seule démarche. L’implication la plus forte concerne la constitution d’un comité des pionniers qui correspond aux personnes membres des pages officielles de la marque auvergnate sur Facebook et Twitter et nommés les crieurs numériques afin de relayer les messages. Dans d’autres cas, les ambassadeurs doivent réaliser différentes missions qui les installent dans une co-production de la MT et peut les situer dans ce qu’on appelle le crowdsourcing. Cette externalisation ouverte correspond à l’utilisation de la créativité et du savoir-faire de plusieurs personnes hors organisation afin de réaliser des tâches habituellement réalisées dans cette organisation, ici l’administration publique locale. Godet (2014) a identifié des dérives liées à la mauvaise utilisation des offres de services proposées aux ambassadeurs par les coordinateurs des RESAT. L’effort demandé pour certaines offres de services semble trop important sans être dommageable pour l’identité du territoire et sa quête d’attractivité. Le combat des dérives dans la communication des ambassadeurs n’est pour l’instant pas un enjeu fort. Avec les MT les plus élaborées, celles qui jouissent d’un fort dynamisme, des niveaux différents d’implication installent une hiérarchie comme les 27000 ambassadeurs d’Imagin’Alsace, dissociés des 1000 partenaires qui eux disposent d’un label d’excellence. Le marketing participatif et viral d’Only Lyon soutient une forte politique de développement et d’animation de réseau dans près de 120 pays, par l’intermédiaire de fréquents événements. Une soirée annuelle Stars & Heroes Awards récompense les actions les plus emblématiques dans trois catégories qui renvoient à la typologie d’action des ambassadeurs : 1 étoile, pour une action faisant connaître Lyon à l’international, 2 étoiles, pour faire aimer Lyon à l’international, et 3 étoiles pour faire venir à Lyon (congrès, entreprise, média, porteur de projet).

Conclusion : le marketing territorial renouvelé

31Ce qui peut apparaître comme une sorte d’évaluation des MT françaises tient un tout autre rôle révélateur de dynamiques organisationnelles qui expliquent la pérennité d’un dispositif de marketing territorial. En France, le marketing territorial est aujourd’hui renouvelé avec l’objet marque Territoire qui inscrit les parties prenantes dans sa dynamique. La survie des MT une fois lancée s’évalue par l’attachement à la marque qui se traduit par la mobilisation autour. Aussi, les ambassadeurs incarnent la capacité du marketing territorial à tenir dans la durée. Dès lors, restreindre le marketing territorial à des campagnes de promotion qui essaient d’orienter l’image, est une focale d’étude insuffisante car les marques Territoire sont censées apporter une approche pérenne avec l’espoir que la fidélité puisse être décrite comme un attachement à la marque (Roux, 1986).

32Cette analyse montre un renversement de l’ordre des facteurs dans la perception de ce qu’est le marketing territorial. La constitution des ambassadeurs apparait ici comme une étape supplémentaire d’un marketing territorial qui a su mobiliser grâce à la mise en marque. Mais le cas de Marseille, qui n’a pas de MT, montre que le marketing des territoires compte d’abord dans la mobilisation plutôt que l’image. Cette ville a mis en place deux actions communicationnelles en 2009 (Marseille on the move) et en 2014 (Si vous savez tout ce qui se passe ici) et son statut de capitale européenne de la culture en 2013 a mobilisé de multiples acteurs. Pour autant, aucune MT n’a émergé avec une DMT ou un nom original. Fin 2016, le club M ambassadeurs (RESAT1, 2 et 3) est mis en place, montrant la capacité à rassembler et à faire du marketing métropolitain au-delà de la marque. Toutefois, il convient d’être vigilent sur ces affichages d’ambassadeurs qui cachent parfois une inertie, comme c’est le cas de la marque brestoise qui dispose de tous les indicateurs sur un site web pour être qualifiée de dynamique mais pour autant n’a pas d’animation d’ambassadeur. Ce renversement de l’ordre des facteurs montre bien que l’enjeu officiel du marketing territorial qu’est l’amélioration de l’image et de la notoriété, est en réalité secondaire au regard de l’enjeu officieux de management du territoire (Houllier-Guibert, 2015a). Nous observons que les divers DMT et autres inventions de noms fédérateurs, n’ont pas de trajectoire standardisée mais beaucoup tendent vers la constitution de groupes d’individus qui se rassemblent à partir de la dimension territoriale de leur identité, ce qu’en géographie on appelle la territorialité (Lussault, 2003). Sous forme de préconisation, nous retenons donc le cas de la mobilisation d’ambassadeurs marseillais autour de l’image de la ville tout en se passant de marque définie ; ou le cas lyonnais qui concentrent ses efforts de GMT sur des ambassadeurs très nombreux et impliqués ; ou encore l’exemple auvergnat qui fait agir par le web 2.0. Le cas alsacien est exemplaire par la mobilisation de communautés segmentées autour de thématiques correspondant aux offres affinitaires d’excellence du territoire (sites, équipements, activités, évènements...) et déclinées dans les réseaux sociaux (La route de vins d’Alsace avec 150 000 fans, Noël en Alsace avec 200 000 fans). Ces pratiques renouvellent aujourd’hui le marketing territorial qui tend vers un marketing viral (Barabel et al, 2010) et communautaire où les ambassadeurs jouent le rôle central du rayonnement du territoire. L’évolution technologique des canaux de communication facilite la contribution de diverses parties prenantes, avec le rôle d’ambassadeurs qui prend une fonction de relai de la diffusion de l’image mais aussi de délégation de l’activité du marketing opérationnel, permise par la participation comme mode de fonctionnement du marketing territorial (Rehmet et Dinnie, 2013). Dès lors, l’image officielle du territoire appartient davantage à tous et pas seulement aux pouvoirs publics et le vecteur des ambassadeurs devient le facteur-clé de succès de la bonne gestion de l’image. Zenker et Erfegen (2014) invitent à « laisser faire le travail » par ce type de population, situant alors le marketing territorial dans une fonction managériale qu’est la gestion d’un réseau d’acteurs spécifiques, déjà abordé par les spécialistes du place branding à l’international (Braun, Eshuis et Klijn, 2014).